資訊業美國夢難圓？

能和外國幹部密切配合的廠商，不但能逐漸布建行銷管道，更能學習適時地用美國式的廣告、新聞作法，一步步打響名氣，看著業績累資攀升；但也有廠商，用不到合得來的當地人，不得已再用原班人馬，重施低價戰法，甚至有因為隔閡太深，在虛擲時間、資金後，只好結束營業，班師回台。

 

用錢態度不同

 

用錢態度上的差異，是問題主要的癥結所在。美國人相信「花大錢賺大錢」，台灣企業一般卻認為「省一點是一點」。

「台灣很多都是公司的創辦人，很省，在美國很少有這樣背景的人，」現在專責為宏在美國找尋投資、技術合作對象的宏美國公司董事長張國華指出。

位在新竹科學園區的昂特電腦設在矽谷的分公司，就因為找來合作的華裔美人成本觀念不同，只好暫時撤回新竹，再找機會出發。

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儘管昂特董事長林葉增了解，新設據點的業務總要半年到一年才會穩定，但是「還沒有固定的生意，就先要請一大堆ＶＰ（副總裁），「還沒有固定客戶，每個月就要花掉五萬美金」，結果過了六個月「我們就受不了」。

林葉增回憶，當時的合作對象抱著「畫大餅的想法」，認為不花錢就沒法做事，與台灣方面「自己一個人做都可以，一步一步，把現在規模發揚光大」的期盼，完全不能配合。

在強勢行銷文化薰陶之下，美國出身的業務人員篤信，客戶的選擇和宣傳預算、時間的堆砌有絕對的關聯。

 

廣告不像曲棍球

 

「要把招牌在美國大眾面前打出去，當然要花大錢，」東元在美國的行銷公司Relysis總經理沙斯(LesSass)理所當然地強調。（去年四月成立的Relysis，頭一年的廣告費用占銷售額的百分比就超過兩位數。）

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沙斯分析，廣告的效果大多要在四個月到半年後才會顯著呈現。「這不是打曲棍球，揮桿就進網，但是有些（台灣來的）人不了解，他們不願意花時間等，總想要立刻有回收，」在美國電腦界二十多年的沙斯捏著手指聳肩說。

台灣廠商建立零件庫存的小心謹慎，也令習慣美國式思考方式和排場的沙斯不解。

「他們（台灣廠商）要拿到訂單以後，才肯出去買材料，」沙斯比較台灣一批批小量採購和美國資訊廠商一次大量進貨，認為台灣一般廠商怯於大膽長期承諾，徒然削弱在瞬息多變的電腦市場中競爭的優勢。

沙斯曾在電腦硬式磁碟機後起之秀Shugart、Seagate服務，眼看產品更新週期在五年內由五年劇減到一年半（如果運氣好的話）。因此他認為，在市場行將成熟之際，先掌握大批零件，可以及時抓住突然竄升的需求，也可以壓低成本，更可以先聲奪人，在業界造成聲勢，引人注目。

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雖然沙斯承認也有不少美國公司因為市場估算失誤，被大批庫存逼得栽跟斗，但他覺得這是身在資訊業必然背負的風險：「台灣必須要敢於投資，這本來就是一場賭博。」

成本業務觀念不一致之外，美藉員工工作的態度，也是部份出征海外的資訊業者必須學習適應的。

六年前由一群新埔工專同班同學修電動玩具起家的旭青電腦，雖然已在洛杉磯蒙特利公園設立公司，至今還帶有創業色彩。負責美國公司的謝鴻德用過美國員工的感想是：「他們總是先談錢、先看報酬，中國人是等做出成績再說，」因此目前全部雇用台灣移民和留學生，也不用美式廣告等行銷手法，全用價格搶攻市場。

但希望能以自有品牌打入美國的業者，就必須倚重市場經驗的美國人，因此非要修正管人、管事的作法來配合不同文化出身的員工才行。

 

文化衝突

 

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宏美國公司副總經理林長次指出，美國幹部一般個人意見較強，希望自己有做事的自由，在台灣習慣了中央集權管理或嚴格要求一致性企業文化的廠商，如果不適度調整，很容易造成衝突。

林長次以加班為例，說明兩地差異：「台灣都認為加班很正常，在這裡是時間到了，就下班。」

連宏一向視為企業文化核心要素的平民作風，在美國雇用近六十位外籍員工後，也不刻意強調，反而以追求成長來代替。「像施振榮寫滿一張紙翻過來再用，在這裡

是不可能的，」張國華在矽谷的辦公室裡說。

一位熟悉美國企業環境的資訊業者認為，在資訊業到海外設立據點，大用外籍主管後，最微妙的是雙方的溝通，「彼此講話的出發點、涵意能把握多少，往往會有問題，」他說。

去年二月就任宏美國總經理的麥肯齊(SteveMckenzie)強調與台北母公司的溝通，是公司上軌道最重要的因素。他雖然認為台北已盡力支援美國的需要，卻偶爾仍會感受部分總部員工不喜歡明白表示己見。「有時候我們提了建議，台北聽了也不表示反對，但是我們的提議就此沈沒，毫無回音，」他回述。

麥肯齊認為問題大多能獲得解決，歸功於施振榮與他定期聯絡，全力支持國外的意見。為了增進雙方溝通的效果，宏更特別將原本負責國際行銷的吳傳誠調到美國擔任行銷副總，扮演居中樞紐的角色。宏更在最近明文規定，和海外單位的傳真文件往來，一律採用英文，以免造成隔閡。

一位國內家電、資訊業集團的幹部認為，國際化的企業為了文化差距大費週章是必然的現象。「台灣公司總是會比較信得過自己人，這就像兩頭馬的馬車，本來就比較麻煩，」他說。

東元派到Relysis公司負責台北、美國溝通的黃慶耀就認為，建立彼此信任的基礎，要多用具體的計畫做為雙方行事的根據。

東元每年和Relysis共同擬訂年度計畫，編出預算，每個月都送財務報表回台北，台北則不插手Relysis的營運。反正「銷售的數字是騙不了人的，」東元一位幹部指出雙方互信的基礎所在。

為了增加台北和國外據點外籍主管間溝通的順暢，找到能了解雙方需求、想法的人居中協調，也是可以採行的作法。

 

用對人最重要

 

張國華就認為，台灣廠商初到海外，建立事務制度反而不如找對人來得急迫。他分析，在服務業大盛的美國，只要肯花錢，都可以請到如法律、會計等專家協助，但在公司初創、制度不明確的階段，用可靠、信得過的人遠比用有能力的人恰當。而不少人就認為，在台灣企業亟需人才擔任溝通任務之際，在美國有多年經驗的留美學人是可以大加利用的資源。

麥肯齊形容擔任宏美國總經理是「重新學習如何管理」，也由於兩種文化的調和需要耐心，他強調：「在中國人和美國人間求平衡，一定要不間斷的努力。」

矽谷時間下午五點半，正是台北時間早上九點半，誠洲電子美國行銷公司Quimax的美國員工都已下班，在空盪盪的辦公室裡，台北派來的潘俊宏、岡逸開始發送每天例行的傳真文件往來。為了台灣資訊業長遠穩固的未來，他們銜命出國，更深切體會出：在台灣坐等訂單固然舒服，卻掌握不到自己的未來；在國外親手開天闢地固然必要，卻需要下決心學習一套全新的遊戲規則。