策略翻新 規模不再

　一八四四年，英國通過法律，容許合股公司成立。十九世紀末，新成立的公司掌控了鐵路、金融、石油銷售、製造等大規模的產業。其中有些公司，像艾克森石油、花旗銀行等，至今仍是全球同業中的佼佼者，有些公司則早已銷聲匿跡。

　二十世紀出現了許多卓越的製造廠商：墨克藥廠、朋馳汽車、松下電器、豊田等，多半因為汽車、藥品、電氣等產品需求的快速成長而成功。

　展望未來，像通用超導體這樣的公司快速成長是因為掌握了新科技，而因應這種新科技服務的巿場正好成熟。至於像目前的華爾商場(Wal─Mart)或未來的美國教育公司等企業，成功則來自以新的方式開發舊的巿場及舊的服務。此外，在二十一世紀，跨越民營與公營事業界線的企業發展方式（如美國教育公司），將是一塊孕育無窮商機的沃土。

　但是，企業興衰原因不止於此。

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　通用汽車和席爾斯百貨(Sears)在九○年代必須奮力掙扎，原因並不是顧客不再開車或不再逛街購物；ＩＢＭ衰落並不是電腦需求下降；泛美航空破產也不是因為人們不搭飛機。許多公司失敗不是因為巿場消失，而是因為看不到發生在他們內部的變化；或是看到了，卻不能適時反應。

　百年後再回頭看目前叱吒風雲的企業巨人，會發現在變動下，有些大企業仍屹立不搖，有些則不然。

　很可能蜆殼石油仍然是歐洲數一數二的公司，但是超導體的運用及容易儲存的電力，使石油在經濟發展中的角色式微；通用汽車在二○一七年也許不得不關掉最後一家汽車廠；豊田的卡車依然風行非洲，但是豊田汽車在財星雜誌五百大中的排名只是敬陪末座；奇異電氣雖然持續繁榮，卻是靠旗下商業服務部門及電子媒體的經營績效，因為奇異很可能在二十一世紀初，就買下好幾家知名的法律及會計師事務所。

 

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＜span class=’Doc’＞棒球聯盟與拳擊賽

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　因此，在選擇未來值得注意的企業時，必須先了解，為什麼在同一行業中，有的公司成功，有的卻失敗？競爭優勢能否長存？

　回到現在。預測未來常犯的錯誤是，我們常常以企業目前的表現，尤其是目前的企業規模，來當作評估未來成敗的關鍵因素。從企業發展史中可以看到，一個企業如果除了規模，沒有其他競爭優勢的話，規模並不能提供長期的保障。而對於掌握競爭優勢的企業而言，缺乏規模絲毫不妨礙其發展。

　二十世紀低成本大量生產帶來的經濟效益，驅動工業集中發展。但是，今天在先進國家的經濟產出中，缺乏特色的量產品所佔的比例日漸減少，隨著彈性生產方式抬頭，集中的工業發展模式逐漸式微。

　但是，許多政府官員和企業人士，仍然對掌控於少數大企業手中的集中生產有著殷切期盼。他們不了解，規模多半是競爭優勢產生的結果，而非產生競爭優勢的原因，而且競爭優勢很少能永遠存在。

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　如果以運動來比喻，商場競爭不是拳擊賽：眾多拳擊手在非晉級即淘汰的激烈競逐下，只產生一個贏家。商場競爭比較像棒球聯盟，球隊重複和不同的球隊比賽，賽程中各隊皆有輸有臝，時起時落。

　未來值得注意的企業將包括許多我們前所未聞的公司，會有更多像微軟公司（Microsoft）這種在十年前根本沒聽說過，但是目前卻炙手可熱的大企業。

　一九九三年，微軟的競爭優勢在於ＭＳ─ＤＯＳ及視窗軟體的專利權。它的優勢不在於本身的製造能力，而是在於它能提升其他產品的製造能力及附加價值。飲料業的可囗可樂、電玩業的任天堂及服飾業的班尼頓（Benetton）都屬於製造業，但是對他們而言，製造都不是最主要的工作。

　對強調附加價值的公司而言，成功不在於製造流程的高效率，而在於掌控關鍵要素。

 

＜span class=’Doc’＞掌控成功關鍵要素

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　所謂關鍵要素，對可囗可樂而言，是糖漿配方；對任天堂而言，是技術標準；對班尼頓而言，則是協調能力。這是為什麼未來的公司會比今天的公司規模小，這些公司都不需要雇用很多人來獲取實質利潤。

　企業附加價值的方式很多。美體小鋪（Body Shop）或華爾商場的成功來自巿場定位，但是定位可能被模仿。全錄的成功奠基於特殊的產品，但是產品特色終於也會碰上足以匹敵的對手。這些都是當代風雲企業，但是只有當他們不斷建立強而有力的競爭優勢時，企業才能持續成功。

　有些競爭優勢比較容易長久維持。有些產品獨特而且受到小心保護，連未來的需求似乎都有保障。

　看看像可囗可樂和狄斯耐吧，兒童的品味似乎比成人的喜好或商業的需求持久。

　當成人購買某種品牌時，他們希望供應廠商保證，不斷變化的產品範圍能適應他們的需要，所以他們光顧像Price Waterhouse, P. W. Morgan等品牌卓著的公司。

　可囗可樂和狄斯耐只需要小心維護他們的產品，上述幾家金融服務業的公司，則必須能不斷以新方式因應顧客要求。這些知名品牌多年來都朝這個方向努力，建立了良好的商譽。未來像美國教育公司這種投身新領域的企業，也就是需要品牌，而品牌尚未建立的公司，更需要如此。因為，以良好商譽為基礎的競爭優勢，通常比定位、創新或專利為基礎的優勢更能持久。

　至於靠策略性資產而成功的公司，也就是指因為缺乏有力的競爭者而成功，而不是靠自己掌握優勢而成功的公司，前景將更加黯淡，公用事業正是如此。

　科技變化、政府解除管制及國際化，都會從根本改變公用事業的巿場。美國電話電報公司（ＡＴ＆Ｔ）和十年前已經截然不同，而歐洲電訊公司也面臨激烈的競爭。公用事業如果不能重新界定自己的角色，將像航空業的泛美一樣，遭到出局的命運。

 

＜span class=’Doc’＞流動性的組織

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　在新的競爭態勢下，附加價值於流程之中成為愈來愈普遍的要求，有效的管理流程將成為許多公司的競爭優勢。有效管理流程要靠企業的關係網路和架構，因此和企業所處的商業環境息息相關。

　英、美企業服膺資本巿場法則，主要對股東負責，對任何巿場、產業都沒有特別的忠誠度，組織結構只反映當前的機會點，奇異公司正是箇中代表。

　但是在德國和日本，企業有延續的目的和自己的生命，公司通常和供應商及社區有緊密而持久的關係，企業和外界的界線比較模糊。對企業而言，最重要的不是股東，而是顧客和員工，凌駕一切之上的是企業的永續經營。

　義大利又不同。義大利經濟最重要的命脈不是和政府唇齒相依的大企業，而是地方上半自治的小企業所聯結的網路。這種比較流動性的組織架構顯示，要掌控流程，在流程中附加價值，或從附加的價值中獲利，並不需要讓每個人都直接參與在一個流程之中，而是要靠關係網路中各部份的分工及整合。目前的班尼頓、豊田或未來的加爾各答電腦都是如此。日本和義大利的商業文化支持人與人之間相互信賴的非正式關係，正提供了這種流動性組織所需要的關係網路。

　不同的商業文化也反映在不同的競爭優勢來源上。英美企業的優勢在於創新、品牌、定位和標準的建立，德、日企業則在於流程管理上超越英、美。兩種不同的管理模式不一定孰優孰劣。

　未來的企業很可能統合各國不同的管理體系及組織架構。今天，儘管各國的管理模式互異，但是同一個地區的企業運作方式仍大同小異。未來，我們可以預期各國企業管理的差距會日漸縮小，但是由於不同產業及巿場的不同需求，企業在組織架構上會呈現更多樣的面貌。

　在二十一世紀的商場上競逐的企業，有些公司的成功是因為科技的改變創造了新產品、新巿場，如通用超導體；有些是因為新的組織型態而獲益，如美國教育公司；而加爾各答電腦之類的公司脫穎而出，則是因為藉由緊密結合的關係網路，能更有效的經營既有產品的整合系統。

　二十世紀的通用汽車在全球倍受尊榮。通用汽車由於策略性的中央集權式管理，以生產流程的經濟規模為基礎，奪取世界汽車巿場霸權。

　在科技發展、組織型態都出現大變革的二十一世紀，最受讚譽的公司將會大不相同，不只是做的事情不一樣，連管理風格、發展方向及成功的原因都會另闢蹊徑。