問：四年前，你提出「網路電腦」概念，但沒有發揮預期威力。這對甲骨文帶來什麼影響？
答：我定義的網路電腦包括兩種產品：能上網的互動電視，與更便宜、更好用的一般電腦。過去我們兩種並行，現在我們另外成立一家新公司，集中全力發展網路電視。
對我來說，四年前有一點是很清楚的：個人電腦（PC）發展得太荒謬，變得既昂貴又複雜。現在不到五百美元就能買到一台個人電腦，四年前誰想得到？個人電腦要便宜，就不該放進太多應用軟體，只需要瀏覽器就夠了，其他資料與軟體都可以放在伺服器上。大多數人需要的只是簡單、耐用，能連上網路的媒介。
就連微軟也支持這種概念，推出好幾項非視窗系列的應用。現在大家普遍接受英特爾稱的「後PC時代」，但過去我提出這個概念時，卻被許多人嘲笑。事實證明，後來這些都發生了。
個人電腦已由五百美元進入九九美元的時代，所以，甲骨文選擇重新成立公司，全力研發網路電視。
徹底改造
問：甲骨文近來做了很多調整，企圖從軟體公司變成網路企業。你的想法與做法為何？
答：在網路時代，每個企業都想成為網路企業。你有兩個選擇：徹底改造你現在的公司，或者乾脆成立新的「.com」公司。前者非常非常困難，卻是甲骨文在做的事。
甲骨文內部遇到非常大的阻力，因為員工抗拒改變。譬如我們推行全球統一定價，花了十八個月，關掉七十個資料中心，才整合不同區域的不同系統，建立一致的客戶資料。這段期間員工的抗拒，簡直強到不可思議，像加拿大分公司就不想放棄自己的資料中心、電子郵件系統。這些反抗有如一場硬仗。
我是公司的CEO，掌握權威，而且參與絕大多數技術發展。所以，當新加坡工程師拒絕接受由加州管理全球電子郵件，說不可行時，我知道他們是錯的。加州的系統更快、更便宜。我就直接關掉他們的伺服器，不在乎他們說什麼。
以前各地甲骨文有各自的組織。現在我們把行銷、會計、教育訓練變成全球事業，把業務與服務本地化。
但對其他CEO，這很困難，我不建議他們這樣做。我建議他們成立新的、獨立的「.com」公司。這樣做有兩個意義，第一，一開始就徹徹底底成為全球化企業，用最新的設備與技術；第二，現在股票市場對「.com」公司有不合理的超高評價，如果你不做，別的「.com」公司很可能搶你的市場，然後市值變成你的十倍，把你買下來，就像雅虎有能力買下通用汽車一樣。
網路造就的工業革命，使企業輕易省下數十億計的成本，再把這些錢不斷投入研發、顧客服務。但追求效率的衝擊面非常強大，即使在甲骨文，過程中都有九○％以上的員工反彈。
符合個別需求的服務
問：這些改變與甲骨文的未來策略有何關連？
答：我們正在徹底重整公司，變成真正的全球化企業。現在大主機運算軟體的領導廠商是IBM，個人電腦則是微軟，我們的企圖是在網路運算軟體建立這種地位。
當網路愈來愈重要，愈來愈多原屬個人電腦的運算轉向網路運算，我們就有機會變成全球最大的軟體公司。目前有九○％的「.com」公司用甲骨文的軟體，比微軟在桌上型電腦的市場佔有率還高。
微軟現在是甲骨文的兩倍大，但我很樂觀，理由很簡單：現在不是個人電腦時代，也不是作業系統時代了，現在是資訊時代。我們所做的，就是提供管理資訊的軟體。微軟有兩大產品線——視窗系列與OFFICE系列，我們也有——除了核心的資料庫，還有企業資源規劃（ERP）與客戶管理系統（CRM）。而對企業，這兩樣是不可分離的，他們需要整合的、符合個別需求的服務。
就像BMW的汽車引擎比福特好，但你需要把它裝在福特的貨車上嗎？那不合適。拚命追求個人電腦每一部份都有最強大的功能，這已經是歷史了。
問：照這樣看，甲骨文是否有可能成為第二個微軟，變成另一種獨佔力量？
答：我希望我能（笑）。但我得對股東坦承，我們在資料庫的市場佔有率只有四成到五成，不像微軟在個人電腦的作業系統高達八、九○％。我也夢想能到華盛頓或歐盟接受反托拉斯調查，但現在看來還很遠（笑）。
企業到底是不是獨佔，要看它的行為模式。譬如美國與歐洲的法律不同，企業就要在合乎各地法律的前提下競爭。微軟沒有這樣做，所以，惹上麻煩。
企業合法成為市場獨佔者，沒有問題，違法獨佔，當然該受處罰。
問：所以，你認為微軟未來應該怎麼發展？
答：微軟反映的問題是：為什麼一個人類歷史上最富有的公司，要不斷用非法手段置競爭對手於死地。我很惱火，聯邦法庭也是。
違法當然要受到制裁。微軟應該切割成好幾個公司，但不是一個公司有視窗，另一個公司有Office。那就跟電影情節一樣：把怪獸從中間切開，結果變成兩個怪獸。
因此，每個切割出的公司都應該有視窗、有Office，有每一項市場獨佔的產品，被迫彼此競爭。既然比爾•蓋茲說：「給我創新的機會。」那我們就該給他更多創新的機會。
歐、亞洲做無線通訊有優勢
問：在電子商務上，甲骨文有什麼創新做法？
答：我對我們的線上事業還不滿意，我們還有很多要學的。
目前我們算是很成功的ASP（application service provider），利用網路提供全球品質一致的技術支援，我們有很多盟友，這與其他軟體公司不同。
另外，無線通訊是大勢所趨。只要用手機連上資料庫，就能發展很多個人電腦以外新的應用，像下單、購物，甚至知道公車現在離車站還有多遠。所以，我們推出「Portal-to-Go」，這是第一套無線通訊結合資料庫的應用。
目前歐洲與亞洲在網路發展上速度比美國慢，但我認為未來在無線通訊上，歐洲與亞洲反而能領先美國。美國個人電腦的普及率有五○％，但北歐手機的普及程度比這要高得多。他們有很大的潛力。
問：你怎麼看美國線上與時代華納的購併案？
答：很有趣。美國線上的動力來自成長。他們趁網路股價位很高時，用最有利的條件購併，好藉此取得內容（content）。
另一方面，時代華納的管理階層則發了一筆財，等於用雙倍價格賣掉手上的股票。從這個角度看很有趣，雙方都獲利了：美國線上的股東用高度市場價值膨脹的貨幣，買下實質資產；而泰德•透納頓時財富倍增。
網路世界裡，「內容決定一切」（Content is king），但美國線上與雅虎都沒有內容。市場顯然不贊同這樣，認為美國線上需要內容。所以，合併後，美國線上的股價上漲一倍。有趣的是，美國線上對此倒不以為然，說「股票市場是傻子」（Stock market is nuts.），以那麼高的價值評估時代華納。
股票市場是傻子
如果股票市場反應如此熱烈，表示肯定美國線上與時代華納的決策。倒是他們雙方都說：「重點非關交易本身，而是為了幫人們塑造更好的資訊環境。」我印象很深，也很感動（笑）。
問：過去一年許多高科技公司的執行長都換人，比爾•蓋茲也宣布退居幕後。你認為你也會面臨這種處境嗎？什麼時候？
答：CEO會下台通常是因為工作不力，為了公司好。所以，除非有人能比我為甲骨文創造更大利潤，表現更好。
四年前，我們決定不做任何視窗軟體。當時沒有桌上型電腦的軟體，是很具爭議性的。我決定關閉所有視窗計劃，當時看來愚蠢，後來卻證明是明智的決定。
現在對甲骨文又是很重要的轉型期。我們把經營重點放在網路上，包括調整組織及業務。至少未來二到四年間，我對這些目標都很確定。
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