我花九○％時間想未來

有獨特能力才能成功

　問：過去累積的經驗，對於跨入新事業真有這麼大的影響？

　答：影響很大。這是整個管理能力的問題。

　例如華邦現在做積體電路（IC），材料費佔成本的一○到二○％，但是做系統產品，材料費少說佔七、八成，零組件的運籌管理變得特別重要。加上晶圓材料變化不大，但系統的零件世代轉移很快，兩種行業的管理模式完全不一樣。沒有一個行業是容易的，絕對不要以為我們一定做得比別人好。

　講一個華邦人聽了會不高興的例子。華邦為什不做晶圓代工？華邦內部的說法是：我們相信做IDM（integrated device manufacturer，整合元件製造商：自己設計、製造、行銷的半導體業者）比做代工好。但我曾在華邦內部公開講，其實華邦不做代工，是因為我們找不到打敗台積的方法！這是兩種看事情的角度。

廣告

　我問過很多華邦主管：你憑什麼認為我們有能力做代工？他們回答，因為我們的技術、良率、管理、服務很好，但這和台積的說法有什麼兩樣？如果華邦只會複製台積擅長的事情，而說會做得比台積好，我會有個大問號，因為我們沒有獨特的能力。

　問：可是你們還是投資了世大積體電路（去年成立的專業晶圓代工公司）？

　答：不錯，但我們的股份降低。而且由獨立公司做代工，成功的機會比華邦高。

　如果華邦又想做自有產品，又想做代工，我百分之百肯定不會成功。但獨立公司說技術、管理、服務會比台積好，也許有七、八成的機會。

我的工作是看未來

　問：三年前華邦晶圓三廠失火，接著華邦投資做DRAM（動態隨機存取記憶體），又遇上DRAM嚴重不景氣。這三年間，你會不會有很大的經營壓力？你懷疑當初進入DRAM的決策嗎？

　答：不會。事實我高興和緊張的時候正好和別人相反。

廣告

　景氣不好的時候，同仁緊張地處理眼前的難關，但我看到未來大好的機會，投資、擴廠；景氣好轉時，同仁鬆一口氣，但我要煩惱怎麼應付下一波不景氣。

　像是九一年，華邦的策略會議決定做SRAM（靜態隨機存取記憶體），結果九五年大賺。在大賺的時候，我們發現SRAM無法帶動華邦成長，於是和東芝談合作生產DRAM。

DRAM今年七月開始生產。從歷史經驗可以預見，九九年賺點小錢，兩千年賺大錢，到了二○○二年，下個不景氣來時，所有人都會罵為什麼DRAM賠那麼慘。

　現在，DRAM景氣轉好的時機快來了，我反而開始緊張。我在想華邦要發展什麼產品，才能因應二○○二年的困難。

　坐在董事長的位子上，我花九○％的時間想未來，一○％的時間了解公司和產業現在的資訊。

　問：你說過科技業變化劇烈，那你還相信DRAM三年一次的景氣循環嗎？

廣告

　答：景氣循環是不變的，但週期和劇烈程度卻會改變。這一波不景氣遇上亞洲金融風暴，也許會多持續一年，但除非美國和歐洲垮掉，否則DRAM絕對會好起來。

　其實，我現在關心一個更大的變數，就是消費者的行為正在改變。消費者開始覺得個人電腦的功能已經超過需要了。這是非常重大的事。

DRAM從四百萬位元快速進展到六四百萬位元，但現在看不到二五六百萬位元的熱潮。其實技術都不是問題，關鍵在消費者不需要。我在懷疑，DRAM是不是快變成鋼鐵產業了，因為技術投資已經吸引不了消費者的注意。

　問：你三十一歲就擔任華邦董事長，也不像其他半導體公司的經營者，有在工研院，或國外科技公司工作的技術背景。再加上華邦是台灣少數以家族企業經營的科技公司，免不了有人會懷疑你的能力，批評你的家族背景……

坦然面對質疑

廣告

　答：早期的確有這些質疑。有人會質疑我到底是專業經理人，還是投資者。公司內部和產業界總有些傳言，像有人說，為什麼聯電做得比華邦好，就是因為聯電是專業的，華邦有大股東在主導。這些傳言最近比較少了，因為我放掉華新麗華的事，全心投入華邦。

　有一次，台積張忠謀董事長對我說：「經過十年，這種質疑應該不存在了。若是做不好，年輕、不夠專業也不是藉口。你不能說華邦董事長當了十年，還沒進入狀況。不專業也得專業。」

　而且，在高科技業十多年，我覺得高科技業一定要年輕人做，因為年輕人神經比較粗，承受得了劇烈變化。就像美國的基金經理人，平均年齡才二十八歲一樣。行業太緊張了。

　問：你知道華邦內部和同業的質疑，你又怎麼面對？

　答：其實我不在乎。我父親告訴我，「你今天是董事長，不管好壞，這位子的權威是沒人能挑戰的。」我管你什麼傳言，就是沒人能挑戰我。

　傳言影響的是最基層、和我沒接觸過的同仁，對於高層主管沒有影響。他們知道我到底是阻力還是助力。

　問：但是高層主管也許會因為在家族企業中工作，對自己的前途有一些疑慮……

　答：他們沒有理由擔心。我很清楚高科技業不能家族化，家族化一定會完蛋。經營華邦十年，我們也沒有這樣做。

　而且我們投資華邦是當事業經營，和創投不一樣。

　在創投所投資的公司，經理人可以跑，創投也可以跑，但是誰跑得快？當然是創投。工程師總認為自己很聰明，但金融界的人更聰明。

　事實上，華新集團也有很大的創投基金。而我也鼓勵創投基金的發展，不能做太多像華邦這種公司，因為一投資就要經營二十年，或更久的時間。當你離不開一個事業時，就算員工對我們沒有承諾，我們對他們還是有責任。

集團未來靠專業經理人

　問：未來總有一天，焦家會淡出華新集團。你有為集團發展預做規劃嗎？你希望未來的華新集團是什麼面貌？

　答：未來的華新集團一定要靠專業經理人。

　全世界太多企業是從家族事業起家。福特是，日本的住友也是。但我欽佩的是，像有四百年歷史的住友，是怎麼走下來的？住友靠的就是專業經理人，住友家族已經不重要了，甚至完全退出經營。

　沒錯，華新集團是家族經營，但這不是重點。重點是我們有沒有一套系統，在一兩百年後，我們這一輩不在了，甚至焦家人不涉入事業時，還能維繫住華新集團。

　三菱集團旗下的第一電工倒閉了，三菱集團另外三家公司，出面吸收第一電工的資產，承擔負債。這對日本以外的企業是很難想像的。好比今天華邦出問題，華新麗華幫華邦承擔責任，華新的股東一定不肯。但是三菱集團不一樣。集團在沒事的時候非常獨立，但在有事時很團結。

　但是集團規模變大，慢慢關係就容易變淡。現在我們成立世大和瀚宇彩晶（做液晶顯示器），世大和瀚宇彩晶一定不高興被稱為華邦集團；就像華邦剛成立時，華邦很討厭被稱為華新集團；也就像十五年前，華新很討厭被稱為太平洋集團。順的時候每個人都想獨立，但不順的時候呢？

　問：你的意思是讓各事業體的經理人，像家族一樣，有集團的共識？

　答：對，但要建立這種共識和價值觀，真的很難。

　過去，集團開會都是姓焦的，而且華新麗華有主導地位，沒什麼意思。

　今天，華新麗華的總經理不是焦家人，華邦也大了，集團的經理人有比較好的機會，能坐下來討論。

　我現在在等瀚宇彩晶的總經理人選，人選確定後，我要重新構思集團的協調模式。

　問：華新麗華集團在電子業的發展方向如何？

　答：電子業有三大關鍵行業：IC、顯示器和電池。三個行業我們都在做，但以IC和顯示器為主。除了華邦，今年我們投資做IC封裝測試和液晶顯示器，電池有小部份投資，但產業前景還要觀察。