反過頭來看南韓的三星，一間同時擁有動態存取記憶體和影像顯示器的大廠，去年營收為全球資訊產業第一名，約當三兆七千億台幣，超越美國的惠普、ＩＢＭ、蘋 果、英特爾，也超過日本的日立和新力，更遠超過台灣的鴻海與台積電。三星的研究發展支出約占營收一成；在半導體領域，其所擁有的美國專利數目居全球第一， 超過英特爾、美光和德州儀器。
「要就做到第一，不然就退出。」三星集團會長李健熙將其「第一主義」的精神發揮淋漓盡致。一九九五年，三星電子剛上市的手機出現不良品，李健熙下令回收全 部十五萬支手機，並在工廠全體職員面前引火燒毀。李健熙深信「一名優秀的人才，可以養活十萬名人口」，他打破慣例，以五倍待遇赴日挖角，並親自主持人力培 訓會議。
三星成功的基本動力，無疑地來自品牌和技術。事實上，這兩項因素互為表裡：品牌要能成功，就必須推出高品質的新產品，而要做到這一點，就必須透過不斷的研 發，促成技術進步。對於記憶體的產業，技術進步更為重要，每一間公司皆卯足全力要在更小面積的晶圓上，製造出更強功能的產品；這需要研發，也需要大量的資 本投入。
台灣的半導體業，誠如日前台大一場座談會的與會者所指出，可以發展一些新方向，如綠能、醫療、車用電子；即使在動態記憶體方面，台灣還是有和美、日大廠合作，而成功「禦韓」的機會。所以未來台韓如何消長，還有得拚，我們不必也不應氣餒。
不過，有一點我們值得注意。三星擁有至少一千五百多名博士級的研究人員，這些人用他們的頭腦，合作朝同一目標前進，如同集體「作戰」。台灣呢？沒有像三星 這樣整合型的企業，個別的公司難以雇用如此多的高階人力，而國家「整合作戰」機制的規劃又嚴重不足。台灣同領域高階人力的數目和品質，或許不輸於南韓，但 這些博士許多分散在不同學校和研究機構，各行其是，自己選擇研究題目，追求研究表現，與商業競爭無涉。請問，分散的人力和分散的目標，如何幫台灣的產業突 破技術的瓶頸？
所以，關鍵在於如何善用優秀的人力。任何一個團體，其成功與否的關鍵，在於其成員個別目標是否與團體整體目標相契合。台灣目前沒有，不可能，也不需要立即 創造出一個三星，但還是應當在既有的組織架構下，強化聯合作戰的機制。如果不朝這個方向努力，科技預算就算不斷增加，恐怕也不能達到促成產業技術脫胎換骨的目的。
（作者為中央大學經濟系教授）
〈本文僅反映專家作者意見，不代表本社立場。〉
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