創新與紀律　撞出競爭力

研究所畢業後，在其他金融機構工作幾年才加入的玉山金控品牌長蔡政達，進玉山才一年，就以專員的身分，參加要不要併購台灣企銀的決策會議。這種在其他銀行列為最高機密、愈少人知道愈好的事情，在玉山常常是由七、八十人會議共同決定的。

令蔡政達覺得更神奇的是，會議的最後，從董事長、副總經理到分行代表，一人一票，舉手表決是否要做併購案──專員和副總經理的票等值，這讓他感到不可思議。

黃男州笑著說，這種驚人陣仗，把負責併購案的投資銀行家嚇壞了，深怕洩密。對此，玉山金控創辦人黃永仁胸有成竹地說，「保守顧客的機密是銀行人的天職，保守公司的機密是玉山人的天職。」

過去二十年，玉山金併購案沒有一案，消息走漏，事先上媒體。

令黃男州印象深刻的，還有當時黃永仁的一句話。黃永仁說，這些年輕的襄理、分行代表，還要在玉山待三十年，併購案對他們的影響比經營團隊還大。黃永仁堅持要讓持股玉山金四分之一的員工參與決策。

透明卻鮮明的組織文化，成為土壤，讓保守紀律與創新兩種看似矛盾的特質，彼此撞擊產生力量。

創新的點子，也需要被管理

十多年來，玉山金都有內部提案平台，鼓勵各種創新改造的念頭。

例如，五年前理財專員的電腦螢幕變大了，三分之二的螢幕用來執行業務畫面，剩下的三分之一是客戶的交易歷史資料，讓理專可以馬上了解上門的客戶，這就是玉山行員的主意。

黃男州指出，創新也要管理，有些是改良型的創新、有些是破壞性創新。有時候是看代價的大小，若是三、四十萬的小案子，多做沒關係，錯了也能有所學習，但若代價會讓公司損失一百億，當然要很小心。

三年前，黃男州成立了三個幕僚小組，摸索創新、大數據和整合行銷的創新方式。

除了提案平台，玉山金開始舉辦更大規模的創新競賽，針對非傳統金融業務，如數位金融做提案。

譬如，支付寶在台推出「掃碼付」。未來陸客就能持手機，用支付寶在寧夏夜市買一碗豬腸米粉，不必掏現金。其背後仰賴的商圈整合支付多元機制，就是玉山金創新競賽的產物。

黃男州指出，最近幾年，有感於數位金融對傳統金融業的挑戰，領導人必須扮演領導變革的角色。

兩年前，玉山金與台大管理學院合作開設卓越學院，實施領導梯隊培育，每期十二堂課，歷時一年半，一期五十人，黃男州自己也化身學員，與同仁一起上課。「環境變化太快，唯一能憑藉的，就是不斷學習、不斷突破，」黃男州認為。

強調透明與參與的文化、在傳統組織外，成立摸索未知的創新組織、建立創意平台、培養願意變革的領導人，面對瞬時的競爭，玉山展現穩健與創新可以同時並存。