特力逃出貿易「慘業」

「我們不是靠天才式的創新，是靠一步步地改革，」特力集團董事長李麗秋說。

提前海外佈局，並跨足零售、創造綜效，是特力一步步突圍的招式。

90年代：匯率重創貿易業　最壞的時刻 做最大膽投資

雖然不見得每步都走得順利，但站穩貿易本業優勢，創新找路的堅持，是身處衰敗產業中企業的重要參考。在最壞的時候逆勢投資，佈局全球銷售、採購據點，發揮貿易商特長幫客戶做好產品，是特力的成功關鍵之一。

九○年代，匯率重創貿易產業。特力卻大膽投資，繼香港之後，陸續成立泰國、新加坡、澳洲與德國等辦事處。

「即使網路興起，貿易還是須仰賴人與人之間頻繁互動，是全球性的服務業，」客戶管理開發暨國內行銷副總經理張廼緯看透，貿易還是離不開人面對面的信賴。

如今，特力在十五國有十九個銷售與採購處，負責開發客戶與商品。藉此優勢，特力往往能拿到別人沒有的特殊原料。

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儘管目前全球製造最強仍在中國，但最好的原料卻不一定。「我們能在印度找到最好的棉花、在東南亞找到最好的木材，」掌管特力貿易業務的張廼緯說

越南的採購團隊，就曾以當地的實木，成功服務英國的戶外家具商。第一年，客戶試水溫買了十七萬美元，由於實木品質好，加上當地優質人工加值，建立起信任之後，隔年客戶給了九十七萬的單。

掌握好的原料，幫客戶提升附加價值，是特力讓客戶戒不掉它的關鍵。

為了創造更多「不可取代」的附加價值，一九九一年起，特力更開始在重點市場，設物流中心與發貨倉庫，提供倉儲、物流管理服務，降低客戶的成本。

以德國專營庭園烤肉用品的發貨倉庫為例，「它是個資訊前哨站。能協助客戶調節存貨，告知哪些產品該補貨、哪些該做促銷，」黃崇興強調，發貨倉庫成為貿易提升客戶價值的重要橋梁。

千禧年：貿易業務西進中國　「留在台灣就是等死！」

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特力能真正擺脫產業危機，有賴二○○○年李麗秋前進中國的決定。

九○年代台灣工廠出走西進，歐美客戶也直接前往中國下單，許多貿易商在那波寒冬中倒下。

即使是大貿易商也受到波及。「以前，我們在台塑大樓九樓租了一千坪的樣品間，也收掉搬去深圳了，」做貿易四十五年，高林實業董事長李錫祿回憶，「工廠一一關門，沒人要來台灣看貨了。」

貿易商，也得跟著客戶西進。「不去中國，留在台灣就是等死，」李麗秋當時堅決地向員工表示。

為凝聚內部共識，李麗秋在台北天母為高階主管辦了三天座談會。「現在人說媽寶，以前我們開玩笑說還有太太寶，」李麗秋說，「一大群人要出遠門，家人擔心很多。還請了心理諮商師一起參加（員工座談）。」

李麗秋知道要帶得動團隊，必須先帶動員工家人的心。

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「董事長面試我時，連我太太一起面試，」曾外派香港跟中國的張廼緯說，當年李麗秋與他談任用，還邀他太太一起吃飯，告知這份工作可能的狀況，包括外派需求。

○一年，李麗秋帶著一百多名主管前往中國。「在中國的第一個十年，比較辛苦，」李麗秋說，沒有工商登記執照、非正式公司，加上人事成本翻三倍，怎麼撐過那段時間？

張廼緯表示，有全球佈局作為基礎，貿易一到中國，接單很順利，剛好補足了台灣失去競爭力的產品線。

擴建後勤系統　和中國做生意 罩子得放亮

面對產業寒冬，進了中國的特力，第二年貿易業績逆勢成長兩成，到第五年更較最初成長了四成。

去全球開疆闢土，特別是中國大陸，沒有品質管理、資金平台等後勤系統，免不了被劣質供應商拖累。特力卻發展出培植自家供應商的獨家武功。（見表４）

三十年前，貿易商們還在靠第三方驗貨，特力就率先建立品質管理團隊，進駐工廠監督。

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如此做，「我們有能力挑出潛力供應商，從小開始扶植，」特力集團公關事業部協理沈汝康表示。所謂的「扶植」，主要是提供資金。

過去供應商出貨後，三十到六十天才能收到貨款，要承受周轉壓力，中小型工廠也缺乏融資管道。

於是，特力向國外客戶取經，與銀行合建「低利資金平台」，提供拿訂單融資的服務。

目前資金平台上一千兩百家供應商中，八成是中國工廠。「一年平均有一億四千萬美元在上面流動，」張廼緯表示。

以特力的信用額度，提供融資給供應商，特力將訂單系統與銀行串連，供應商出貨後，補齊文件，銀行確認交易無誤就會先付款。最快，十到十四天就可拿到貨款。特力向客戶收到錢後，再還給銀行。

收納用品業務處資深經理陳建甫表示，一家中國廠商與特力協同開發了熱銷北美、市佔三成的不鏽鋼垃圾桶。隨著訂單擴大，一年間預支貨款從一％到三○％，因有足夠的銀彈補給，才能擴大接單搶市佔。

但同業的高林實業董事長李錫祿卻質疑，「借錢給小供應商怕它倒，成熟了點就不靠你了，」可能跳過特力，直接跟銀行借錢。

扶植供應商，如何避免被「去中間化」？張廼緯想了想回應，事實上，特力很少碰到這樣的事，「特力在全球的物流與發貨倉庫，提供給客戶的價值，是供應商短期難以超越的。」

就在李麗秋建立品管與資金平台、奮力堅守貿易本業的同時，十九年前，特力集團總裁何湯雄則是一頭栽進了零售業。

特力轉了個彎，經營起今日大家熟知的特力屋。

轉做零售通路　靠貿易底子 「軟硬通吃」

長期服務零售客戶，李麗秋合夥人何湯雄，在一九九五年與英國翠豐集團（KingFisher Group）合作，建立零售通路──特力屋。

「製造看貿易、貿易看零售，下去做通路，有助於貿易了解客戶，」何湯雄指出走新路希望達到的綜效。

主打「硬裝」ＤＩＹ的特力屋，營業五年即開始獲利。有了零售經驗，特力進而自創「軟裝」家飾品牌「Hola」（和樂）。

目前，特力屋與和樂，有一四％的商品是向特力貿易採購。

「特力零售市場在台灣跟中國，而貿易客戶多在歐美，不怕搶到客戶生意，」特力屋業務部資深副總經理張栢青說。

特力集團行銷長蔡玲君表示，除了直接採購，貿易與零售更重要的綜效，來自市場資訊的互通。

貿易引進新產品，在自家通路的成績，可向外國客戶證明產品市場潛力；而貿易端也會推薦歐美熱門商品，討論是否引進台灣。

如上述熱銷北美的不鏽鋼垃圾桶，進台灣後，也佔特力零售垃圾桶業績的六成。

零售事業在台灣有了基礎，也面臨是否進中國的抉擇。

一九九八年，翠豐集團邀請何湯雄一起西進，打造中國特力屋。這次，一向勇往直前的何湯雄，對翠豐說了「不」。

不與翠豐合作，是基於市場考量。當年中國每年人均所得不到一萬美元，這是何湯雄認定的ＤＩＹ硬裝市場門檻，且中國人工便宜，難帶起ＤＩＹ風潮。

但是進中國還是尋求成長的必經之路，○四年，特力決定以軟裝品牌「Hola China」（中國和樂）西進。

起初，特力在中國直接複製台灣和樂的店格與產品，因兩岸消費型態的不同，在市場上碰了很多釘子。

在產品面，「以杯子來說，台灣人分咖啡杯、啤酒杯、茶杯，」常跟著總裁跑中國的沈汝康舉例，「大陸人一個馬克杯，什麼都能喝。」在中國銷售，商品調整以實用性為主。

何湯雄也發現，剛進中國因品牌力不夠，傳統大型街邊店坪效不彰。於是轉進購物中心開小型店，藉賣場人氣養品牌，反而更見績效。

電子商務上，也採同樣策略，捨棄自建平台，進天貓開商城。

在展店方面，由一線走進二線城市，也由遍地開花，轉為經營渤海灣、長三角與大西部等三大聚落，擴散區域性行銷與物流效益。

「和樂在中國的商業模式，還不斷在調整中，」何湯雄表示。零售在中國戰得辛苦，去年第四季，終於首度獲利。

引進專業經理人　貿易＋零售 綜效極大化

○九年，引進專業經理人童至祥的決定，彰顯何湯雄與李麗秋整合各事業與多品牌的決心。

「何先生是夢想家，追求突破，闖進零售業，而我的個性適合做貿易，」李麗秋說。

兩位領導人因性格不同，開創特力兩大事業，但在共同決策上，想法常有出入。

「Sophia（特力集團執行長童至祥英文名）來了之後，整合了兩個領導人不同的管理風格，」特力集團董事黃崇興說。

除了在決策上協調高層意見，童至祥在組織變革上的功力，更讓特力轉型。

童至祥加入特力後，著手整合四個零售通路，把過去四套的人資、ＩＴ、財務合而為一，降低管理成本。另外，也整併了兩岸和樂的採購團隊，以聯合採購增加議價力。

他更收回各海外辦事處的完整經營權，讓未來全球化決策能更集中。

「零售通路四合一後，員工留職率高達九五％，」童至祥表示，顯示整合過程中，員工能接受公司的轉變。

三十六年走來，當初仰賴沃爾瑪起家的特力，已不是一個單純買進賣出的貿易商，獲利來自貿易、零售與中國。（見表３）

在「去中間化」的產業轉型中，特力在貿易本業扎根，創新抓住客戶與供應商，也突圍長出「零售」新事業，更引進專業經理人，重整集團資源。

這個台灣本土第一大貿易商的突圍路，儘管頻有跌撞，卻是台灣企業奮力不服輸的典型。

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小檔案

特力

創立時間：1978年

董事長：李麗秋

集團總裁：何湯雄

集團執行長：童至祥

集團員工數：約6000名

2013年合併營收：352億台幣

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BOX：慘業回春的三大法則

文／邱奕嘉

「沒有夕陽產業，只有夕陽企業」是商場廣為人知的道理，在劇變的產業環境中，仍然有少數企業能夠克服景氣下滑、競爭加劇的劣勢，從嚴冬中破冰而出。

多數企業的沉淪，都是因為沿襲既有的典範、順應一貫的框架，忽略了在產業週期的日暮時刻，要有全新的思惟邏輯，方能迎接旭日再升。

1. 凌駕顧客期望、重塑產業標準

景氣下滑，往往代表消費者的需求已下降。

此時，若僅是在既有的典範框架下，試圖以降低售價來刺激需求，並非明智的做法。唯有透過凌駕顧客需求的思惟，重塑產業價值，才有可能改變下滑的趨勢。

以特力集團為例，成立之初即採用異於傳統貿易商的思惟與手法，不斷提升品牌在顧客心目中的價值。從早期的品管制度、佈局全球的服務、甚至到後來的設計代工製造（ODM）、代理業務等，讓特力在顧客的眼中，不是傳統買空賣空的貿易業，而是一個提供全方位服務的問題解決者。

2. 建立伙伴關係、共同創造價值

大部份的企業遇到困境時，最常採取的做法是：要求供應商降價，或把問題扔給供應商的轉圜之計。

困境的不當移轉最後卻造成殺雞取卵、供應鏈結構崩解，長此以往，反而降低企業的競爭力。

而貿易商遇到競爭時，更是傾向直接削減供應商的價格，或是找尋其他供應源，但特力卻採取逆向操作的方式，給予供應商各方面的協助，包含資金平台、合作開發等，讓貿易商和供應商不再是天秤兩端、你輸我贏的議價伙伴，而是共同創造價值的策略伙伴。

3. 結合異業經營、創造樞紐地位

在成功建立異於同業的顧客與供應商管理模式後，特力隨即與異業結合，陸續成立特力屋與特力和樂，一舉跨入零售，並在兩岸開始佈點，建立特有的產業生態系。

一方面零售通路可以提供貿易部門測試市場水溫的機會，進而提高貿易對客戶的價值；另一方面，貿易部門也可以協助零售單位採購，建立相關的供應商體系，提高零售部門的經營效率。

兩者合作的綜效，使得其他單打獨鬥的傳統零售業者或貿易商，難以望其項背。

在景氣嚴冬中，唯有透過思惟創新、價值重塑，才能迎來融融春光。在景氣遲暮時，唯有懂得凌駕顧客期望、建立策略伙伴、結合異業經營，才能再現燦爛朝陽。（作者為政治大學科技管理與智慧財產研究所所長）