和傳統家族大企業最大的差別， 就在於高科技公司尊重專業、完全擺脫家族色彩，所有制度設計是爲公司，而非爲個人。合理的稽核制度和優渥的奬勵制度，非常符合年輕人對工作的期待。
約二十年前，宏碁電腦董事長施振榮採用員工認股制度，成爲全台首例。今天，員工分紅入股，將員工、小股東、大股東的利益分得清楚，而且以專業團隊來經營，已經是台灣高科技大企業最重要的特色。
而施振榮的人性本善論、培養小老闆的心態，也使得宏碁旗下有二百家公司，成爲「企業家族」， 而非家族企業。
中山大學人力資源管理研究所副敎授任金剛，曾針對宏碁電腦做過調查，發現宏碁員工對於企業文化中信任、尊重、彈性、有學習力等非常重視。他表示，二十二年前，宏碁是少數不打卡上班的公司，反而激發員工的責任感，自願挑燈夜戰的人增加。高科技公司的企業文化，正符合新人類對工作、對企業的要求。
由於高科技產業的快速、多變形式，使得高科技公司的組織迥異於傳統，必須分工授權，才能因應。
鼓勵員工嘗試新法、創業，固然有其風險，宏碁對員工的失敗犯錯，總是以企業應爲員工繳學費的心態來看待。
「我們的sales都土土的，」宏碁科技總經理王振堂笑著說，宏碁要的是老實的人，很smart（聰明）丶很眩的人不適合來。
企業文化和創辦人的特質有幾分類似。在園區，台積是塊大磁鐵，高獲利高配股成爲所有年輕人嚮往的企業，但是台積的嚴格，也代表高科技公司的另一面。
一進台積大門，迎面而來的是「誠信、創新」斗大的標語。創新在台積，不是口號，而眞正落實到日常工作中。
壓力和報酬成正比
台積人力資源處副處長吳守義表示，爲鼓勵創新，員工升遷都以能否創新爲首要指標。例如，每個人、每個部門都要提出創新提案，每年一定要較前一年創新三〇％，否則就代表跟不上公司成長腳步。
徐子正從台大化工研究所助敎，轉到台積，每天工作十二小時。他帶著五名工程師，不但要面對外部顧客，而且要面對內部顧客，即其上下游的部門。
例如，面對「能否改善製程流程二〇％？」的要求，徐子正必須找出能或不能的原因，若不行， 要說服對方，若行，則立刻面對「何時完成？」、「採取何種行動？」的要求，而且要說到做到。
「壓力很大，但是你的付出和獲得是成正比，」剛從工作崗位抽空跑來接受採訪的徐子正，紅著眼、喘噓噓地表示。
但面對來自學弟妹的爭相進入台積等高科技企業，徐子正立刻警告，不要只看上豐厚的紅利，要考慮自己的個性是否夠有衝勁、夠aggressive（積極）、而且願意二十四小時工作。
一般說來，高科技公司多半重視員工的專業，而且學習速度非常快，幾乎不容許出錯，因爲一個錯誤，也許就造成數億元的損失。
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