《東洋經濟週刊》報導，高恩認為，外界檢視企業，都太強調短期收益的表現，企業經營應該看長遠目標。此外，高恩也對《日經商業週刊》強調，二○○六年雖是日產失敗的一年，但日產的潛力依然存在，這次只是一個教訓。
企業在不同的發展階段，需要不同的策略與成長方式。日產到底犯了哪些錯誤？
教訓１：一再操作「承諾式管理」，員工露疲態
《日經商業週刊》報導，高恩管理日產的方法，是採取「承諾式管理」（Commitment Management）。這種管理法的特色，是對外喊出將在什麼期限內、達成怎樣的目標，讓市場對公司產生期待，營造員工的目標與使命感。企業會以各種手段達成目標，也帶來強大壓力。
例如，二○○二年五月，高恩喊出「日產一八○」計劃，設定「三年內全球銷量成長一百萬輛、營業利益率達八％、零負債」的目標。這個目標果然達成，但慶功的喜悅如潮水般，來得快也去得急，銷量再度迅速下滑。《華爾街日報》報導，日產太過追求成長，耗費大量資源；以「日產一八○」為例，為達成高恩設定的百萬輛成長目標，日產緊急推出一系列新款車以刺激買氣，但熱潮一過，就逐漸沉寂。
「承諾式管理」在一九九九年日產奄奄一息的時候，由於員工的存亡意識高昂，因此相當有效。然而，當企業渡過難關，營運逐漸步上正軌之後，卻不適合一再操作同樣的管理模式。
教訓２：技術力、品牌力落後於對手
《日經商業週刊》報導，日產去年十二月才打出「自行開發Hybrid油電混合車，二○一○年製品化上市」的策略。然而，在全球環保意識高漲之下，競爭對手豐田、本田等大廠，早就打下這一塊市場，日產的腳步嚴重遲到。到了二○一○年，即使日產真的推出自行研發的Hybrid油電混合車上市，到時，競爭對手都已經穩穩佔住大半市場，日產還能有多少機會？
教訓３：企業經營不能只靠魅力CEO
早在去年，嗅覺敏銳的財經媒體，就對沈湎於「浴火重生」的喜悅已經太久的日產發出警訊。去年七月，日本《鑽石週刊》報導，日產的成長力道已經開始減緩。去年年底，美國《時代》雜誌更警告，日產擁有超級魅力CEO與愈來愈多的車款，然而，「日產」這個品牌的本質，到底發揮多少？
自從高恩挽救瀕臨破產的日產，成為市場傳誦的經營神話之後，「日產＝高恩」的印象就成為不散的幽魂。「一人式管理」讓日產再起，卻也種下衰退的種子。
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