如何抓住「以思考為生」的人？

二十一世紀的組織應重新架構，因創意及成長愈來愈仰賴所謂的知識工作者。這些人借用美國包柏森學院知識管理學者戴文波特的說法，「以思考為生」。
就某種意義而言，全由知識工作者組成的組織，早已存在——就是那些提供專業服務的企業，如由律師、會計師、專業顧問等組成的機構。這類企業，主要以合夥人或準合夥人的方式組織，合夥人定期集會，以民主方式做出策略決策。但對數十萬員工散布多國的跨國企業而言，這種組織不切實際。不過，藉科技的協助，大公司已可以在一些小地方，用比較接近合夥人的方式對待員工。IBM最近即舉行了一個七十二小時的線上會談，七十五個國家的員工，共同討論公司的價值觀。IBM計劃將舉辦更多類似的會談，「可促成國際性的大型合作，解決問題。這在過去是不可能的事，」IBM技術策略及創新副總裁華達斯基—伯格表示。
不過，麥肯錫顧問公司的布萊恩提醒，目前，並非每個人都是知識工作者，「五〇％的員工，還像是傳統的工廠勞工。」他們靠勞力而非腦力維生，在層疊的組織架構中適得其樂。但是這樣的組織，又極度不適合知識工作者。因此，今天的企業需要一種新的矩陣：一個架構適用於知識工作者，另一個屬於傳統的勞動力。

如何給他們打分數？

要提高知識工作者的生產力，戴文波特指出，最大的難處，在於如何衡量知識工作者的產出——例如，如何衡量行銷部門提出的連串創意呢？再如，假如知識工作者甲工作十小時，知識工作者乙工作八小時，大部份人會認為乙的工作比較輕鬆，而不會想到可能乙比較有效率。「我們缺乏衡量知識工作的標準、方法及改善的準則。如何提升知識工作者的生產力，是當代最重要的經濟課題之一。」
戴文波特建議，方法之一，是檢視員工使用知識的不同之處；探尋哪些科技最善於收集、散播知識工作者所需的資訊；並找出哪種工作環境最適合高度機動、常需專注思考的人士。
戴文波特所提的科技，指的是由企業開發的線上專家知識庫，可協助員工搜尋其他員工的專長與知識。例如惠普的Connex專家網路，摩托羅拉的Compass，及IBM的Blue Pages Plus。就某種程度而言，這些系統的成效是可以衡量的在特定時間內，這些系統促成了多少員工的接觸？以十等分來看，使用者給這些系統的價值打幾分？
現在許多企業投資大筆的金錢在「知識管理」系統，其中包括企業內部網路及內部資料庫。有家公司形容他們的內部網路是「企業運作的脈動」，問題是，如何確保員工能在需要時，抓住這條脈動。
知識管理有三大做法：第一，創造一個系統，請每人都能獲得所有資訊，但這個方法效率極低。第二，告知員工別人認為他們需要知道的資訊，但這可能無法滿足員工真正需求。第三，讓員工能自己找到所需的知識。大部份的企業選擇第三種，但實行起來並非易事。
波士頓顧問集團巴黎分社的莫赫建議，企業應將心力放在設計工作流程，而不是在衡量知識工作者的表現上。他認為，愛爾蘭瑞安(Ryanair)等廉價航空公司成功的關鍵，就在於思考如何合併流程。瑞安的空服人員同時也負責機艙內部的清潔工作，如果清潔不力，就要當面承受乘客的抱怨。而傳統航空公司的清潔人員，從來不必面對乘客。
莫赫強調，企業營運，就是要面對不斷的取捨。就像瑞安的空服員，在準時和清潔之間，在服務和速度之間，不能兼顧時就要做出取捨。在未來的組織，經理人最重要的任務，就是要判斷：對他的業務而言，哪些是最重要的取捨，然後決定哪些人最適合對取捨下判斷，然後授與這些人合適的權責。
營造並維持適合知識工作者的「新組織」，最重要的是領導力、人才及企業文化。而且隨著組織「鬆綁」，責任下放，有愈來愈多的人必須負起領導的責任。
而企業領袖的典範，也已改變。目前最受歡迎的人物，不是當代成功的企業領袖，而是歷史人物如亞歷山大大帝及英國探險家薩克爾頓。亞歷山大大帝一直是領導人物的典範，他是第一位真正擁有國際觀的領袖，更是第一位搭起東、西方橋樑的人物。在全球化的世紀，他受歡迎自然不在話下。
薩克爾頓的極地探險雖然失敗了，但他以無比的勇氣，歷經千辛萬苦，救回所有的隊員。他的故事，深得新組織成員的共鳴——照顧團隊伙伴，比不顧一切達成策略性目標還重要。
新維織領導人最重要的挑之一是留住攸關企營運的知識工作者。有些公司已開始重新檢視知識工作者的薪酬方式。博思艾倫(BAH)管理顧問公司的尼爾森表示，對西方企業優秀的員工而言，金錢的誘因，比不上非金錢的誘因如受尊重、挑戰多變的工作及團隊合作的機會。知識工作者希望從組織生活中得到的，不只是薪資。對他們而言，隨著教會、俱樂部等傳統社交組織的式微，工作已成認識更多人的重要管道。

換個鼓勵的目標

當然，金錢仍是重要的，不過它要鼓勵的目標變了。在IBM，年終分紅的標準，已從個人表現，改為公司整體的表現。IBM資深副總裁珊佛表示，就公司付出的金額而言，二者並沒有太大的差別，但公司要藉此傳達一個信息——鼓勵員工團隊合作。
豐田汽車經理人的分紅，主要決定於經理人管轄範圍的總體表現，個人表現所佔的比重很低。英國石油的分紅規劃中，排除了油價及匯率變化的因素，因為它們並不是員工所能掌握的。
有些公司發現，減少人才流失的方法之一，是永遠敞開大門。傳統上，一旦員工離職，公司就不再歡迎他們。例如大型投資銀行，資深主管離職後，絕不可能再回來。但現在，銀行的態度改變了。麥肯錫顧問公司也已經開始重新雇用離職員工。哈佛商學院的企管教授湯瑪斯指出，企業必須了解，他們不可能讓所有的優秀員工永遠不倦怠。不妨讓員工離開，稍後再試著吸引他們回來。
敞開大門，也有助婦女升上較高的管理階層。因為生育等因素，婦女比男性更可能在事業中途離職。但極少人回到原來的公司，就算回到原公司，條件也比原來差。根據美國去年的一項調査，離職三年以上再加入職場的婦女，平均薪資減少了三七％。
遭遇復職問題的，不只是婦女。加州海灘上，到處可見商學院畢業的男性，夾著衝浪板四處遊走。他們都工作過一段時間，賺了些錢，然後決定做些不同的事。有一天，他們可能想重返職場。還沒準備好迎接他們回來的企業，吃虧的將是自己。