施崇棠：策略多元 上挑二千億營收 — 華碩翻身

盛夏最酷熱的一天，烈日閃耀，進出世界第一大主機板廠華碩位於北投企業總部的人們，無不揮汗如雨，行色匆匆。
在快動作的人群中，華碩董事長施崇棠戴著金框大眼鏡，抱著筆記型電腦、厚厚一疊資料，步伐緩慢從容而來。瞇著眼睛、一貫溫和笑容的背後，這兩年施崇棠帶領華碩，實則經歷前所未有的驚濤駭浪、暗潮洶湧。
成軍十三年，華碩以超速衝刺，年年大成長，前年一舉站上最高峰（獲利一六二億元，是台灣最賺錢的企業第二名，僅次於菸酒公賣局，勝過台積電、廣達、聯發科、鴻海）。然而去年，華碩的稅後淨利一口氣陡降至五年前的水準，只剩一百億，曾經高達三十幾元的每股盈餘也創下歷史新低五元，甚至連主機板出貨量也敗給走低價路線的對手精英。市場譁然，股價一年內由一八七元高檔，一路重挫至五九元，市值縮水三分之二。
施崇棠經過數月深思後，發動「巨獅策略」，徹底將策略釐清、組織改造，今年以來情勢開始逆轉。
今年上半年，華碩營收大幅成長六○％，全年合併營收將挑戰兩千億元，主機板預估出貨二四○○萬片，市佔率從一○％大步跨至一七％，相當於全世界每六台PC中，就有一台用的是華碩主機板。
去年纏鬥的競爭對手如精英、技嘉，早已被遠遠拋開，和另一「兩千億級」企業鴻海，則在主機板、PS2的代工搶單上，進入新層次的對決。
而向來走跌的毛利率，也戲劇回升至一九％（今年第一季），稅前盈利率高達二○．六％，大幅超越去年同期的一四％，更傲視競爭對手（精英二．四％、技嘉一六％、微星七．五％）。
雖然分析師指出，華碩生產重心移至大陸後，財報未必能全面反映經營概況，「但整體觀察，華碩的營運明顯回穩，並且下半年風險很低，」瑞士信貸第一波士頓分析師王萬里表示。近幾月華碩股價不斷飆升，八月一日的收盤價達一○○元。
逆勢翻身，來自於領導人對「變革」強烈的決心。

憤怒客戶給華碩當頭棒喝

施崇棠的辦公室裡，向來堆滿了他笑稱為「一堆屍體」的各種主機板，他常和部屬一聊起技術就是三、四小時。但是去年第二季獲利出現大衰退後，施崇棠房間的主機板不見了，換上了滿牆壁的財務報表。
「每次進去都見他埋頭核算數字，」研發副總經理沈振來感受深刻，「和我們也不聊技術了，見面就談每項產品的成本、售價、財務結構，他白頭髮愈來愈多。」
施崇棠強烈求變革，也來自於日本客戶去年給華碩的震撼教育。
去年初，華碩由主機板廠，跨進PS2專業代工領域，但是專業代工最需要的「機電整合」人才，以及強調紀律、制度的文化，都是過去擅長電子領域、追求彈性、創意的華碩所欠缺的。甚至，十年前讓華碩快速崛起的典型工程師企業文化，「在這個戰場卻可能成為瓶頸，」華碩副董事長童子賢語出驚人。
華碩的機械工程主管，是典型工程師性格，對設計充滿狂熱，但對組織及必須瞻前顧後的流程不太重視，導致量產頻頻發生問題。去年二月更爆發大事。一位工程師擅改客戶設計，客戶氣得當著童子賢的面把東西摔在地上，剛下飛機不到兩小時就決定折返日本。
「沒看過這麼不嚴謹的程序，」客戶憤怒地說，「怎麼可以未經同意，擅改設計？」
童子賢事後檢討，「這就是工程師性格。」工程師認為，改了這條線路，在射出成形時會比較順利，「他覺得我主動替客戶解決問題，客戶應該很高興、給我獎勵啊？但客戶重視的是紀律。」
這場震撼教育給華碩當頭棒喝。在可能失掉客戶，更賠上商譽的危機下，施崇棠從美國趕回來，和研發副總經理沈振來飛往日本道歉，並誠心請教流程。接著，施崇棠和童子賢用手機在香港機場「攔截人」，要求原本飛回台灣的主管在香港轉機時直接改道蘇州，同時也動員了超過兩百名工程師，回工廠待命。
而那天正是小年夜，因此九天年假全部泡湯，逕赴蘇州、或留守台北進廠「蹲點」苦戰。
同時，施崇棠、童子賢又分頭打電話拜託協力廠「不要過年」，結果包括塑膠、印刷、模具等二十幾家協力廠，真的沒有過年，和華碩人一起解決問題。
「幾乎不眠不休兩、三個月，」童子賢微笑說。結果客戶從摔板子、不滿意，到第二個月慢慢改觀、覺得可以接受，第三個月終於同意量產。
「最後說好的時候，大家都高興得抱在一起，」施崇棠如今回想起來仍難掩喜悅。
然而這次被逼「快速成長」，更讓施崇棠深刻感受，華碩必須變革。
施崇棠辦公室的白板上，寫著四個字：「泰山劍心」。這是他面對混沌、修練心性的指引。
「泰山劍心，就是劍指到你的眼前，仍能不眨眼，如泰山崩於前面不改色，」施崇棠解釋，「因為看出了事情的真相，便能定。」

不要老想著小學時的幸福

華碩衰退的真相是：過去成功的模式，包括典型的工程師企業文化，以及向來引以為傲高定價、高毛利的產品定位，在如今的環境下必須調整。
去年第二季，華碩獲利最大來源的主機板自有品牌通路市場首先被擊，向來定價低一○∼一五％的競爭對手技嘉、微星為刺激銷量，陡然實行降價策略，類似規格的產品，較華碩便宜約五○％，華碩反應不及，「量掉得一塌糊塗，」華碩主管透露。
到底應該跟著降價，還是堅持第一品牌的高價、高毛利定位？華碩內部爭議不斷。反對降價派認為，過去一直是由華碩帶頭維繫產業秩序，降價可能導致主機板價格崩盤。
然而童子賢也提出「不要再迷戀高毛利」的思考，「過去那種高毛利，已經是小而美的公司獨享的福利。不能老想著我小學時多麼幸福快樂，這樣永遠不能念大學，永遠不會成長。」
不斷的辯證、掙扎從去年五月持續到去年十一月，施崇棠終於豁然開朗，宣布「巨獅策略」，決定不再固守高價、高毛利，同時揮軍低階市場。
是什麼讓他「參透」？
施崇棠將各行各業表現優異、歷經考驗的企業列出，他發現這些企業都有個共通點，就是不但擁有最好的地位，同時市佔率又大。
施崇棠推演出巨獅策略，「必須『巨』與『獅』兼具，」他解釋，「『獅』是食物鏈的最上一環，在3C產品的叢林裡，地位很重要，這和你技術、品質是不是領先有關。華碩在許多產品已經是『獅』，但這還不夠，同時要『巨』，代表市場佔有率夠大。」

教授不見了，巨獅跳出來

「因為如果是小獅子，在叢林裡也是危險的，」施崇棠以賓士車為例，毫無疑問是「獅」，但市佔率不如豐田汽車，然而豐田一旦推出高檔車Lexus，發動全面的戰爭，同樣會侵蝕賓士車的市場。
「未來的競爭是更全面性的，」施崇棠說。
策略既定後，施崇棠開始積極宣導，當時財報不如預期，股價重挫，是華碩士氣最低迷的時刻。
施崇棠除了和高階主管積極溝通，連防火演習員工臨時得到的片刻休息也不放過機會，抓起麥克風就上，握緊雙拳，聲調鏗鏘地暢談新策略。不少員工都驚訝地發現，那個講話從來不大聲、溫文儒雅的「教授」不見了，眼前出現的是熱切、激勵人心的行軍主帥。
「領導者沒有悲觀的權利，」前奇異總裁威爾許曾說，「沒有人喜歡追隨悲觀者，困難時，部屬希望看到你衝鋒陷陣，走出方向，他們才會追隨你。」
最近，施崇棠更以「第一主義」的韓國三星為師法對象，要求部屬貫徹三星的絕技「先見、先手、先制、先佔」，也就是搶先觀察市場變化、搶先動手、壓制敵人、搶佔市場。部屬形容，「他心中的那隻獅子也跳出來。」
業界也有人並不看好華碩的策略選擇，認為戰線太長，可能造成策略失焦，但企業界仍高度關注華碩的轉變。仁寶執行副總經理張永青便指出，儘管現在和華碩在筆記型電腦業務上尚未直接競爭，但「仁寶會密切注意華碩的發展」，因為「未來的競爭一定是全面的」。
雖然巨獅策略方向已定，但事實上，同時追求「獅」與「巨」，談何容易？
華碩的「巨獅轉型」，有四個層次的策略架構，帶動了各面向的配合轉變。
策略架構一：沒有洞的市場策略。
為求擴大市佔率，施崇棠訂定目標：每個市場空間都不放過。
過去，華碩重心放在高階主機板，現在，中、低階市場也要掠奪。低階產品更在華碩內部鹹魚翻身，要佔整體營收四成之強。「因為低檔的地方，差一點點量就差很多，」施崇棠以三角形的底部面積較大來解釋。
為了成功掠奪低價市場，華碩更聯合子公司「華擎」，針對「超低價」市場再發動攻擊。整體看來，華碩在高、中、低、超低四個市場區間，均有重兵部署，「這是師法英特爾『沒有洞』的策略，不留任何空隙給敵人，」施崇棠一字一字堅定地說。
業界向來公認，由低階走到高階，有技術上的難度，但華碩是倒過來，高階走到低階，「卻也不見得容易，」研發副總經理程建中指出，「最大的困難點是要壓低成本，用最少的零件、甚至是較便宜的材料，但同樣要做出最佳品質。」然而華碩多年來高手匯聚，向來喜歡以高階產品「競技」，當策略轉向兼顧中、低階時，流程也要跟著改變。首先就是績效評估的方式，要讓做低階產品的工程師，同樣也有成就感。他自創了一個指標，加入績效評估，叫做「痛苦指數」。
施崇棠認為，不同產品有不同的使命，所以光比銷量、產品效能並不公平，「而是要看過程中，員工思考和執行得夠不夠徹底。」追求徹底的過程中，會感到痛苦，這個痛苦才有價值。
策略架構二：以3C為核心發展多角化產品，「巨獅」與「銀豹」策略並用。
施崇棠認為，華碩在主機板、繪圖卡領域，已有「獅」的地位，將朝「巨」衝大市佔率。
而發展較晚、尚未形成巨獅之勢的產品線，如筆記型電腦、光碟機、PDA等，施崇棠訂出「銀豹策略」，講究靈活、創造局部優勢，最終仍要走向巨獅。
譬如今年初，華碩從競爭對手精英手中買下了中壢廠，著眼點就是爭取蘋果電腦的訂單（中壢廠專事生產蘋果的筆記型電腦）。「這就是創造局部優勢，」施崇棠解釋。最終，結合華碩其他的客戶，局部優勢逐漸匯聚為巨獅。
正因為買下精英中壢廠，外資預估，華碩今年筆記型電腦出貨量將可跳升至一九五萬台，已躍居為台灣第四大廠，甚至超越「老字號」的英業達、華宇。
策略架構三：營運模式從自有品牌、ODM、OEM，跨入專業代工製造的EMS。
由PS2「被逼急速長大」可以看出，這是華碩「巨獅轉型」中最艱辛的歷程。然而，華碩高階主管卻認為，這個戰場，非進不可。
「這是非常值得尊敬的領域，有很多學問，有很大的舞台，」華碩副董事長童子賢指出，「台灣企業要成就世界級的規模，不能只躲起來做自己利基的領域。」
換言之，這是成就「巨獅」的必經之路。
然而，以EMS為世界大廠的鴻海以連接器、機械工程起家，加上軍事化的紀律管理方式、很早就佈局的全球運籌，這都是華碩要急起直追的地方。
在PS2代工上軌道後，童子賢也回頭整頓機械工程部門。中高階主管，有一半調整職務，並且拔擢較有管理能力的人擔任主管。接著設置模流分析、精密量測、噪音研究實驗室，加上原有的熱傳實驗室，讓機械設計團隊更上軌道。
這些都是成長的痛苦，但很值得。分析師王萬里指出，PS2佔華碩營收從去年的五％，成長到今年約一○％，第三季新力還將進一步釋出大量訂單，毛利也十分穩定。華碩跨入EMS領域，算是站穩了腳步。
策略架構四：深耕自有品牌，強化「獅」的定位。
在代工搶單、殺價競爭的割喉戰中，華碩相對較有喘息空間。因為主機板目前仍有五五％是自有品牌，筆記型電腦也有五五∼六○％屬自有品牌。比起熱烈營造紫色BenQ的明基，華碩自有品牌的比重，其實更大（明基去年自有品牌僅佔營收二六％）。
施崇棠說，對品牌，他有「歷史情感」，畢竟華碩當初是以品牌在通路市場起家。他指著資料上華碩去年在國際權威媒體評比上共得了五六二個獎，「這樣的努力，叫我們放棄用在自己的品牌上太可惜了。」而品質與技術創新的肯定，更是成就「獅」的重要環節。
而華碩筆記型電腦，在台灣消費市場登上銷售冠軍，市佔率高達二七％，歐洲市場也表現不錯，在曾經失敗跌跤的中國市場，更全力重整。但是在代工客戶最重視的美國、日本市場，華碩並不積極。
「目前，我們是在客戶可以接受的情況下盡量去做，但做到某個點，就要給他一個交代，」施崇棠審慎地說，「未來可能也會如宏碁，把品牌和代工切割。」

求一個「深度」

施崇棠在四個小時的訪問結束後，鄭重地對記者說，「請不要把我們寫太好。」畢竟轉型仍在繼續，未來還有長遠的路要走。
他認為，華碩的最大挑戰就是比競爭對手「慢」，進大陸的時間點較慢，打造全球運籌也起步較晚。現在，華碩要付出更大的心力在「加速」。
回首辛苦成就的「巨獅」與十年前那個高毛利、小而美、衝勁十足的華碩，童子賢在採訪終了有感而發：「我還是覺得目前比較好。」「因為大家接觸的視野更廣，面對的產業技術、競爭者或供應商，都是世界級的。對員工的視野、企圖心，現在是最好的舞台。」
然而華碩產品線廣，營運模式又從自有品牌、ODM一路延伸到EMS，研發與製造更要同時投注心力，這條「巨獅」之路，相對要付出更多心力、吃更多苦。
「我們在求一個深度，」施崇棠如此勉勵員工，「這是未來華碩和其他千億企業差異化競爭的關鍵所在。」
然而，最直接的競爭對手鴻海董事長郭台銘有不同的觀點：「華碩有研發，但將來的研發不能創造高毛利，因為今天價錢競爭，客戶不願付高價去買研發。」
華碩成「巨」又成「獅」的路，能不能走得很穩、很長，時間會給答案。