嚴凱泰：危機前先改造 — 裕隆分割

「公司的成功或失敗，最重要的是來自於自我的定位，」現年三十八歲的裕隆汽車副董事長嚴凱泰，一身深色西裝、亮紫領帶，品味俐落。「一個革新的成敗也都來自於定位，」他又說。
今年五月二十日，嚴凱泰與日產汽車高階，戴上口罩，宣布今後裕隆的新定位。由於到十月一日分割正式生效，屆時才能說出明確具體業務內容，使得裕隆的分割對外界而言，好像蒙上一層薄紗。這天，裕隆宣布分割成兩家裕隆，一家叫裕隆日產（YLN），另一家保留原有的名稱──裕隆（YLO）。

風雨來前的寧靜革命

從近五年裕隆的業績表現來看，一切似乎風平浪靜，裕隆完全沒有轉向的必要。裕隆自一九九八年到二○○二年平均獲利率是一○．○八％。二○○二年獲利率甚至高達一五．四四％。二○○三年一到七月獲利比去年同期成長了一倍。
台灣日益萎縮及趨向成熟的汽車市場，卻是嚴凱泰心中揮之不去的陰影。台灣汽車市場由一九九四年的最高銷售數字五十六萬輛，衰退到去年的三十九萬輛。市場的萎縮讓裕隆的年營收自一九九八年的五百三十億元多，年年下滑到去年的三百五十三億元多，儘管獲利金額去年較前年有明顯的成長，由前年的三○．四五億，成長到去年的五四．六一億，不過獲利的五成以上都是大陸轉投資的挹注。（表一、二）
而裕隆三義廠的十二萬輛產能，現在卻只用到一半。
更令嚴凱泰擔心的是，台灣有一百萬個消費者去了中國大陸。「危機一直存在，台灣市場一直萎縮，中國市場則在擴大，」嚴凱泰說。
推演下去，現況雖尚好，但是一定要走出新的商業模式。將裕隆分割為二，成了三十八歲的嚴凱泰要走出的一條路。（表四）
分割之後，嚴凱泰期許與日產、東風汽車廠一起征服大陸的汽車市場。目前裕隆在廣州與風神汽車合作的生產銷售量是四萬六千台。但是到了二○○五年，局面就不一樣了。「到二○○五年，我們有機會參與整個日產的運作到五十萬輛，到二○○九年，到九十萬輛，」嚴凱泰估計。

裕隆要與世界接軌

有的分析師也對分割持樂觀看法。匯豐中華投信副總經林志明認為，裕隆將利潤最高的大陸投資、研發、行銷切割出去，可以更專注在附加價值最高的部份。「策略上絕對正確，」林志明說。
在分割再整合的三角習題中，嚴凱泰這邊的裕隆台方人士，在日本日產、中國大陸東風汽車雙方之間，可以扮演什麼樣的附加價值，而可以在中、日聯姻中，插上一腳？
「我們可以協助他設計研發與生產，」嚴凱泰說。
嚴凱泰強調分割之後的兩家裕隆──YLO與YLN，可不是一邊一國。YLN新的裕隆日產公司，是日產投資四○％，裕隆投資六○％。這家切割出來的裕隆日產，是把裕隆跟所有有關日產的業務併在一起。包含日產在台灣的生產、研發以及在大陸的研發、銷售等。
原先老裕隆YLO則去掉日產原先二五％的股份，成為百分之百的純台資公司。必須要協助日產及其他汽車品牌的代工生產。根據業界的預測，老裕隆應該至少可以接到與日本日產有合作關係的法國雷諾汽車在台的代工生產。
面對國際汽車界產能過剩的趨勢，裕隆汽車執行副總經理陳國榮分析，以往電腦業代工的模式，也會發生在汽車業界身上。「台灣汽車業者不應該什麼事情都要自己做，」陳國榮意指，在汽車的產銷價值鏈上，台灣汽車廠可以切那一塊專注來做。
但也有證券分析師分析台灣汽車業做代工的難處。根據太平洋證券分析，負責代理雷諾汽車的裕隆汽車，去年雷諾的銷售量只有一四四六輛，轉來給裕隆代工，沒有規模效益可言。所以裕隆要填滿產能，勢必要與其他車廠合作，但是汽車生產不像電腦組裝般的單純。「分割之後的YLO，是否能供應非日產體系的汽車，仍待觀察，」太平洋證券研究報告指出。
也有分析師認為裕隆的分割是短虧長多。根據ING金融集團的研究報告分析，裕隆分割短期看似負面，長期卻有正面效果。「能將台灣的裕隆與日產發展更為緊密，業務範圍也更寬廣，」這份研究報告指出。
這一切的分割應是著眼於日產打算積極在中國大陸佈局，以攻打大陸的汽車市場。日產與大陸東風汽車合資成立新東風，並且投資了五○％的股份。也就是說台灣的裕隆也能間接分享新東風汽車的產能與利潤。「過去十多年，我的策略就是與世界接軌，」嚴凱泰指出。
強調不斷學習與自我反省，在團隊當中製造附加價值的嚴凱泰認為，裕隆今天之所以在中、日聯姻當中，仍有相當的附加價值，源自於過去十幾年的反省與學習。
「裕隆在過去十多年來，從失敗找到自我的過程。從對市場行銷的了解，從對團隊的運作，所以人家（日產）才會希望我們參與他的活動，」嚴凱泰說，「如果你自己沒有生存的條件，你就out（出局）。」
一九八八年，二十三歲的嚴凱泰由美國留學回國到裕隆時，也曾在裕隆一九九三、九四、九五連續三年的虧損之谷底，臥薪嘗膽，力圖改造當時年紀比他還大的裕隆汽車。
那一次的改造，使他嘗到了自九六年至今的獲利果實。但是他也了解，裕隆汽車自從一九九八年佈局大陸風神汽車的產銷，二○○○年開始，有四八％的獲利是來自業外，其中以中國廣州風神汽車的轉投資所帶來的獲利為主。去年轉投資收益則佔整體獲利的八成。
裕隆歷史曾是一串民族工業的血淚史。一九五三年成立，一九八五年引進日產的二五％投資，一九八六年裕隆位於桃園的研發中心開發出飛羚汽車，一九九○年，嚴凱泰擔任副總經理。
一九九○年，二十五歲的嚴凱泰發現當年三十七歲的裕隆的歷史處境，處於一種只要把產品線佈滿的賣方，也就是生產者導向。當時裕隆的思惟是以二十萬輛產能為出發點，由小型車、中型車做到大型車。「完全沒有考慮好賣，認為有車就會賣，」嚴凱泰回憶當時老裕隆的心態。

震碎失敗的文化

「我們以為佈滿了產品線就會成功，沒想到佈滿產品線的那一天是失敗的來源，」嚴凱泰說道。
「一堆失敗的東西，」嚴凱泰分析，「問題是第一對環境沒有仔細評估，第二對消費者喜好完全不了解。」
當時的裕隆溝通過程冗長，內部也充滿互相指責對立部門的失敗文化。當時裕隆的工廠罵業務部不會賣車，業務部罵工廠不會做車。「天天罵天天開會，我從早上九點開始，至少開會到晚上七、八點，然後又去喝悶酒，無解呀！大家各講各的。整個公司沒有定位，」嚴凱泰回憶裕隆九○年不堪回首的狀況。
裕隆走到一九九五年還在開研討會。慢慢嚴凱泰開始清楚，裕隆的定位出了問題──老是要全部自己設計、開發，戴著一頂民族工業的重帽子。當時所有的產品線都賣不好，只有新尖兵一款車賣得好，其餘完全沒有做市場調查。
「定位出了問題，公司的想法也出了問題，」嚴凱泰心裡明白。問題是如何解決？
當時的裕隆不管車子賣不賣得出去，都是以二十萬輛的規模思考。研發中心設在桃園；工廠設在新店與苗栗三義；業務部設在台北敦化南路裕隆大樓十四樓。「分散四處要溝通就慘了，搞得亂七八糟，一溝通就要三個小時，」嚴凱泰說。
一九九五年七月的一場會上，中華汽車總經理林信義跟他說了一句話。「你怎麼還不搬下去？你全部搬到三義去，你要自己下去，我保證你會成功。只要看得到、摸得到就會成功。」
「這實在是很恐怖的一句話，」嚴凱泰當時的辦公室是與總經理共用一層樓，更是與大家完全隔離。他怎麼樣也沒想到自己要搬到兩個多小時車程外的客家山村。
到了三義，嚴凱泰與生產、研發、業務人員全部工作、生活在一起。有問題大家馬上解決。
嚴凱泰先確定裕隆的定位，就是跟日產好好合作。「兩家公司是要握手而非鬥劍，你不喜歡就跟他斷嘛！」嚴凱泰乾脆地說，喜歡合作就要找出互惠的利基點，同時也搞清楚裕隆必須一切為顧客著想。不能因為裕隆虧錢就節流，把該給顧客的都簡約下來，結果愈節流車子愈賣不出去，公司就愈窮。嚴凱泰形容如此是陷入貧窮的漩渦。
為了脫離這個貧窮漩渦，嚴凱泰九六年推出Cefiro，連座椅的舒適度都要比照很多高級進口車。
領導人在確定定位之後，就要開始強調重點。嚴凱泰定位出他要與世界接軌，要站在顧客立場，而且要強調品質。之前的裕隆常要忍受長期的人情包袱，如供應品質不好的協力廠，也要照單全收。但是嚴凱泰的定位清楚、要求清楚等最高原則確定之後，該拒絕就要拒絕，就像當年日本新力創辦人之一盛田昭夫要對美國說「No」一樣，嚴凱泰也對供貨品質不好的協力廠說不。「管你是皇親國戚，幹掉；管你是多少年的朋友，削掉！」嚴凱泰說。
在這樣對品質的嚴格要求下，Cefiro一炮而紅。從此裕隆開始將過去壞的漩渦逆向轉成好的漩渦。「壞的漩渦，會讓人一直陷在裡面，」嚴凱泰說。
「一個策略錯誤，就會讓公司翻船！」嚴凱泰如今對策略定位的重要性深有心得。
九○年起的重調定位，讓嚴凱泰享受了七年的勝利果實。二○○三年，三十八歲的嚴凱泰再度跌破眾人眼鏡要分割裕隆，讓裕隆走入更加複雜的國際分工情境。
嚴凱泰的新策略是否分割後就一定成功？拭目以待。