李森田如何面對谷底 — 重整核心技術

企業經營總是有順有逆，寒暑更替。但很少人像筆記型電腦大廠華宇董事長李森田一樣，一面正經歷著由盛而衰的痛苦磨難，一面又有新勢力誕生，釋放旺盛鬥志。
華宇筆記型電腦本業盛極而衰已是業界談論多時的議題，從去年年中開始，連續三季虧損，去年每股盈餘只剩○．四元，毛利率也是同業的一半不到（三．五％，廣達八．八％，仁寶八．七％）。（表一）
競爭對手講得很白：「華宇風光過，但已被擠出一線大廠。要翻過來，真的不容易。」
這場大者恆大、經濟規模的戰爭，高下已判。
競爭對手中的龍頭廣達，去年十一月以來，連續八個月營收創新高，上半年輕鬆破了千億，出貨量超過四百萬台。相較之下，五年前比廣達早上市一個月、股市代碼前一號的華宇，營收卻大幅衰退，上半年出貨量只剩六十萬台，甚至毛利率在第一季，首次出現了負數。
「我們做得這麼辛苦，達到了客戶目標，回收卻不是我們能想像，」李森田緩緩地說，語氣異常平靜：「當我們一個月做七十幾億營收，卻不賺錢時，我知道我們真的有問題。」
然而，如果這樣就認為企業氣數已盡，也過於妄斷。
李森田領導的華宇集團，去年總營收六八○億元，在《天下》五十大集團中排名三十六。其中華冠（手機ODM）、華上（LED）、順達（電池封裝）都已獲利，也都是該領域的領導廠商。最受矚目的是華冠，雖是手機代工的後進者，卻迅速衝上第二名，擠下光寶、華寶、廣達，上半年出貨量五三○萬支，直追早成立六年的老大哥明基。華冠今年營收預估可達一五○億元，較去年翻升兩倍以上，每股盈餘四元。
子公司開花結果固然挹注母公司，但是，母公司本身夠不夠強壯，仍是最關鍵。
「就像航空母艦如果沈了，有再多的戰機也無法停泊，」台灣美林證券副總裁曾省吾比喻。

最艱困的時期

今年八月，外界都認為華宇將進入「最艱困的時期」。佔華宇七成營收的最大客戶惠普，釋出下半年出貨量最大的訂單，然而華宇因為成本結構無法承接，這筆訂單被仁寶攔腰搶去。八月開始，華宇的客戶名單中失去了惠普這個超級客戶，當年因康柏而崛起的風雲際會，如今也因為康柏（新惠普），陷入最深沈的低潮。
低潮是所有企業領導人都會遭遇的難題，問題是，如何面對、處理以及克服？
「沒接到單也不是壞事，我終於可以重新分配資源。以前，要動也動不了，」李森田面帶笑容、慢慢回答。
他已經開始明顯調整華宇的體質，將筆記型電腦比重從九成降到五、六成，同時降低對大客戶的倚賴，增加二線、通路客戶，以及將七成製造移往大陸。
不像廣達董事長林百里，廣東腔的國語卻非常輪轉，顯示思緒飛快；也不像仁寶總經理陳瑞聰，始終帶著專業經理人的警醒與敏銳，李森田講話只有他們的一半速度，問他尖銳問題，也不駁斥、發怒，黝黑的圓臉笑起來眼睛瞇成一條線。台大電機系畢業，二十幾歲開始創業賣磅秤起家，今年五十四歲的李森田就像經驗老到的生意人，用笑臉面對困難的環境。
他沒有壓力嗎？或許緊鄰著辦公室的佛堂，可以解釋他的抗壓方法。佛堂裡收藏了兩三百本磚頭一樣厚的佛經、大藏經。別的企業大老闆在車上看文件，李森田卻在車上讀佛學的書。「不過最近比較少念，都在睡覺，因為太累了，」他笑說。
究竟為什麼華宇跌落到今天的處境？
這當中有產業結構問題，但華宇本身也難辭其咎。

失去籌碼

結構上來看，筆記型電腦產業已進入另一階段的競爭。微利化的環境，只容得下兩到三家的規模。不論製造、研發、服務客戶，都要比規模經濟，才能讓成本下降，具備價格優勢。
而廣達加上仁寶就佔了台灣筆記型電腦出貨量六成，向來排名老四的華宇，在這一輪洗牌中第一個被刷下來。另外，惠普購併康柏的後遺症愈來愈清楚浮現。
業界人士形容，華宇過去就像康柏的「糟糠之妻」，在康柏筆記型電腦還沒有竄起時就合作，然而卻沒有享受到康柏被併入新惠普後的榮耀。合併後的新惠普在全世界關注的眼光下，有極大降低成本的壓力，不但廣邀供應商競爭，再用激列競爭猛烈壓價，一年來已經降了十億美元的採購成本。執行長菲奧莉納甚至公開對投資人說，不惜犧牲代工廠利益，「還有另一個十億美元要降。」
「肥了他們，就瘦了我們，」李森田簡單說。
今年以來，韓國LG已玩不下去，漸漸退出戰局，只剩台灣筆記型電腦大廠互相廝殺。而華宇做的是價格最競爭的消費性機種，並且客戶七成集中在新惠普，沒有緩衝的空間，只好慢慢淡出這個戰場。
相較之下，英業達雖然也九成營收集中在新惠普，但做的是商用機種，生命週期長，並且技術上比較有延續性，被汰換的機會較小。而廣達、仁寶客戶分散，可以用其他客戶訂單的利潤，彌補接新惠普訂單的虧損，因此能不斷低價搶單，再次擴大經濟規模，把競爭差距遠遠拉開。
「就像所謂的『大客吃店、大店吃客』，我們完全沒有談判籌碼，」李森田說。
沒有談判籌碼，華宇自己卻要負最大的責任。

蛋都在同一個籃子

李森田坦承，「我們確實失去對市場變動的敏感度。這麼多年下來，我們只會做筆記型電腦，其他東西不會做；只會做大客戶，不會做小客戶。你看市場、客戶變了多少，我們變得太慢。」
為什麼會失去敏感？
「老實說，以前總覺得照這幾個大客戶的量成長就好。因為營業額一直成長，而小客人常常又會有呆料問題，因此很多生意我們都不想去做，新客戶進來常常都陣亡，」他直言，這可以給過於集中單一客戶的企業許多省思。相較之下，廣達、仁寶今天佔有客戶分散的優勢，不是憑空而來，每增加一個客戶，都是經過努力、投資的成果。
還有沒有機會反敗為勝？
「時機已經過去了，」李森田搖搖頭說：「我如果要衝到一、二名，三年前就要衝了。那時大家忙著每天的營運，沒有時間好好靜下來想。」
「如果重來一次，我帶幾個主管坐下來就應該決定了（客戶、產品結構分散），不管生意好不好都要做，」李森田話語中不無遺憾。
一位不願意透露姓名的供應商私下觀察，華宇在快速成長時，並沒有大幅改善自己的體質，不管研發、良率、製造，都沒有有效的系統化管理。「反觀廣達，系統化起步得最早，仁寶更是幾年來體質調整最多的，很明顯地壯大起來，」供應商替客戶打分數。這或許和領導者的背景有關。華宇高階主管指出，「董事長善於開創，卻不善守成，比較沒有制度、系統的管理觀念。」
相較之下，林百里、陳瑞聰都在大企業當過專業經理人。林百里在許潮英（仁寶電腦董事長許勝雄之父）創辦的金寶電子十五年，做到總經理，才離開自創廣達。陳瑞聰也在金寶磨練了十三年，才接下仁寶總經理位置。但李森田二十幾歲就自己創業，管理經驗較欠缺。
「我比較不善於工廠管理，也不喜歡工廠管理，」李森田老實說。他喜歡也擅長的是策略規劃。
然而，企業經營也沒有人會坐以待斃。況且，華宇六百億元營收的規模，仍有厚實的轉型條件。
李森田的轉型策略很清楚：
一，將筆記型電腦比重從九成下降至五、六成，資源轉移至開發伺服器、資訊家電等多元產品。「現在要找像筆記型電腦一年一、兩百億的生意不容易，但要找幾十億的生意卻有機會，」李森田解釋。
二，降低一級客戶（全球前十大品牌）的比例至五○％，增加二級和通路市場客戶。
中小型客戶對這個「世界級」的代工廠展臂歡迎，然而做這類客戶最大的困難，就是客戶無法提供清楚的市場預測。「所以現在要更勤快、常常跑，去看他們的庫存、供應商，協助客戶一起抓預測，」華宇總經理蔡連進指出。
為了讓小客戶也得到充分照顧，華宇特別切出獨立的事業群服務他們，擁有獨立的研發、製造團隊，避免大客戶訂單一進來，就稀釋小客戶的資源。
三，生產七成移轉至大陸，同時強化專業代工（EMS）的能力。
華宇已低調在台灣裁員一千多人，完成製造重心轉往大陸吳江，未來台灣和大陸的出貨比重，將是三：七。
藉由這三項策略，李森田希望在明年底前，將所有產品線毛利率控制在兩位數，重塑健康的體質。
業界對華宇大規模的調整，評價兩極。
台灣美林證券副總裁曾省吾指出，全球筆記型電腦小型客戶市場很有限，因為大品牌戴爾、惠普市佔率都還在成長，華宇的做法悖離市場趨勢。但是競爭對手卻說，可以體會李森田且戰且走的心情，能夠放下身段迎接小型客戶，也不失為「練兵」的另一種策略。「我們從來沒有因此小看華宇，」廣達執行副總經理王文華說。
但現實的是，爭取一級客戶重量級的訂單，必須有充足的資源，華宇離這個「贏者圈」愈來愈遠。

前瞻還是狂熱？

企業的競爭是長久的耐力賽，李森田腳步並未停歇，仍然積極佈建新局。他有什麼籌碼和策略？
一九九八年開始，李森田就以每年一至三個投資案，少則幾百萬，多則十數億，點點滴滴投入核心技術的耕耘。鎖定的領域有三：IT、無線通訊、光電。
「因為未來的科技一定是這三者整合，」台大電機系背景，李森田很有把握地說：「華宇的核心競爭力，就是核心技術的佈局。」在他的投資版圖中，有市場已清楚浮現的LED、彩色STN面板、無線基頻等，也有跑得非常前面、前景未明的藍光雷射讀取頭、雷射二極體、半導體照明等。並且，這些投資散布世界各地，包括日本、英國、瑞典、丹麥等。根據中華徵信所出版的集團調查，華宇集團的轉投資企業有三十二家，總投資額約一二一億元。
最早顯現綜效的是華冠。
在所有手機ODM廠中最晚成立（九九年底），但是華冠成立半年就拿下易利信ODM訂單，緊接著又為恩益禧出貨DoCoMo iMode的手機。「不是我們多厲害，而是集團在關鍵技術早有投資，譬如LED、無線基頻IC，我們很快就上軌道，」華冠執行副總經理陳世惠說。更因為這些關鍵零組件供給無虞，華冠缺料的狀況很少發生，可以做到下單五天內交貨，急單甚至可以三天出貨，正向循環使成長愈來愈快。
李森田的前瞻佈局，讓集團雨露均霑，但同時，卻也讓不少部屬抓狂。
「李森田真的是技術狂熱者，他有太多技術想投資，拉也拉不住，最後我們都冷眼旁觀，」一位離職副總指出。迥異於一般業界領導者，不打高爾夫球（兩千年十二月之後就沒再打過）、不喝酒、不應酬，李森田認為這些都太浪費時間，他最鍾愛的，是研究技術，轉為投資佈局，說到技術時他眼睛會發亮。
荷銀證券投信投資長林群，三年前一次機會聽李森田講投資佈局，「我整整抄了三十頁筆記，」林群笑說：「他真的是『技術黑手』，很懂。」但問題是，華宇有足夠的人力、財力嗎？為什麼不專注幾項精耕就好？
分析師解讀華宇的財務指出，華宇尚有八十億元現金，並且負債比例並不高（四三％），財務還算穩健。但雖然不像「三廣總督」（廣達、廣明、廣輝）林百里，一個TFT廠投資就上百億，華宇林林總總的投資不能說對財務沒有負擔。
面對這些質疑，李森田依然很堅持。
「我是投資技術，不是投資產品。產品週期很短，一下就過去，但我耕耘核心技術，就像配菜一樣，當市場上冒出一個產品時，我很快就可以cook出來，」李森田解釋。他反問：「未來一定是資源整合的競爭時代，不先佈局，怎麼和日本、韓國競爭？」
企業的策略佈局往往反映領導人的性格。回顧過去，華宇的崛起，正因為一九九六年康柏來台灣尋找代工伙伴之前，李森田先一步買下八千坪的大廠房，讓自己雀屏中選。這個決策當年名噪一時，被稱為「有膽識的豪賭」。未來，這樣的輝煌還會重現嗎？
採訪一結束，李森田直奔中正機場，未來半個月他會在日本及中國落腳。一度墜入谷底，但李森田往前行的腳步沒有停止。