黃牛真無趣　紫牛最亮眼 — 21世記新行銷宣言

企業做行銷，喜歡講求所謂「五P」（其實不只五個P，只是大家各取所需）：產品、定價、促銷、定位、造勢、包裝、傳閱、許可……。這些P已經成為行銷的基本工作清單，過去只要管好你的五個P，差不多就成功了一半。
但現在光靠這些，再也不管用。今天開始，想要成功的企業，清單上必須再增加一個非常重要的新P：紫牛（Purple Cow）。奇怪嗎？
幾年前，我們一家人在法國開車旅遊，路旁美麗的草原上，幾百隻美麗的牛兒正在吃草。連續幾十公里，我們凝望窗外，被它們深深吸引。看著看著，突然間，我們開始對窗外的牛隻視而不見，因為前面的牛就像後面的牛，沒有兩樣，原本的驚艷，現在變成了普通，或著比普通更糟 — 無趣（boring）。
牛看久了，會讓人感到枯燥無趣。它們也許是飼養良好的牛、六標準差的牛、燈光美氣氛佳的牛，但這些牛看久了，還是很無趣。

無趣，保證會失敗

這時，如果有隻紫牛出現，那就不一樣了。「紫牛」的精神，或者說，能夠在一群能力充沛，堪稱優秀的牛兒之中脫穎而出的關鍵，就在於它亮眼顯著（remarkable）。顯著的東西才會引人談論、引人注意；枯燥無趣的東西很快就讓人視若無睹。
這世界上充滿了無趣的東西，就像那些土黃色的牛，所以引不起眾人青睞。亮眼行銷，就是在你的產品或服務中，加入引人注目的各種元素。不是像從前那樣，把行銷當成最後關頭才匆匆上場的附加品，而是一開始就很清楚，要是你的產品本身不夠顯著亮眼，那麼，就算你花再多錢猛打廣告，它都等於是看不到的（invisible）。
怎樣才能創造、銷售會引人注目的產品？本文是一篇給所有企業行銷人員的宣言：只要從頭開始，創造值得行銷的產品或服務，他們可以為公司帶來不同凡響的改變。
重要的是要有原創性、熱情、膽量與勇氣。不只是因為充滿熱情與勇氣的人生才多姿多彩，更因為這是成功唯一的方法。無趣，保證會失敗；想成功，唯一的機會就是要做到引人注目。
這表示你必須成為領導者，不能光靠有樣學樣就可以顯著亮眼。
五星級的四季飯店與低價連鎖旅館Motel 6有什麼共同之處？除了都享有出色業績、驚人成長以外，兩者根本毫無交集。同樣，高級百貨公司尼門馬可斯與平價百貨連鎖沃爾瑪之間，或者諾基亞（平均每三十天就有新產品推出）與任天堂（連續十四年行銷同樣的Game Boy遊戲機）之間，也找不出共同的成功行銷法則，可以依樣畫葫蘆。
追隨領導者很困難，原因就在於：領導者之所以領先，正是因為他們曾經以傑出的產品或服務，讓大家為之亮眼。現在大家都曉得這種做法，你再來模仿它，當然不再讓人眼睛為之一亮。

脫穎而出一：奧的斯電梯

電梯並不是一般消費品。它們的造價動輒百萬以上，通常建築物一蓋好就要先安裝，而且必須至少三、四層以上的大樓才能派上用場。
那麼，電梯業者該怎麼競爭？多年來，要做電梯生意，就必須跟建商的採購主管應酬打球，建立長期關係。但是奧的斯（Otis）電梯公司卻藉著一頭亮眼的紫牛，徹底改變了這一行的遊戲規則。
通常，每部電梯在抵達你的樓層之前，都要停留五次、十次甚至十幾次，對你來說很不方便，對大樓更是一筆昂貴的成本負擔。電梯一層層停留得愈久，等在樓下的人便愈不耐煩；多擺幾台電梯當然最好，但是成本太大，大樓空間也不夠。頭痛嗎？那就到紐約時代廣場的凱捷安永（Cap Gemini Ernst & Young）辦公大樓，瞧瞧他們怎麼找到絕佳的解決辦法。
奧的斯讓打算上樓的人，先在電梯前方的中央控制面板輸入自己要去的樓層，面板便會告訴他，可以搭乘哪台電梯上樓。利用這種簡單的預先分流法，奧的斯讓每台電梯變成快速電梯，可以馬上把人送上十二樓再立刻返回樓下。
這樣一來，建商可以蓋更高的大樓而不必擔心要提供更多的電梯；乘客的等待時間縮短；大樓也可以節省更多空間。可以說，奧的斯用極低的成本，創出了大贏的效果。
奧的斯這項突破，世界上任何稍具規模的建商都會知道。不管競爭對手再怎麼做廣告、請吃飯，奧的斯都將鶴立雞群。

發明一種人人想要的產品

四十年前，美國威斯康辛州的墓碑披薩店老闆異想天開，推出了冷凍披薩，結果一砲而紅，墓碑披薩迅速成為各地超市冷凍食品櫃的寵兒。隨後，它被食品集團卡夫收購，在卡夫的強力廣告下，賺進了可觀的獲利。
這是了不起的美式成功法則：發明一種人人想要的優良產品，大打廣告，然後坐收千百萬進帳。
不僅是披薩，這種策略對大部份日常家用產品也有效，包括阿斯匹靈。最早開始行銷阿斯匹靈的人，一定過足了癮。想想看，這是一種地球上幾乎每個人都會需要的產品，一種廉價、方便，而且有立即效果的產品，可想而知，它一推出就造成轟動。
但到了今天，藥房裡擺滿幾十種各式止痛藥，每個品牌還有不同的成分、包裝，加上更多的俗名藥，消費者面對了上百種的選擇。
想要行銷止痛藥，早已不像從前那麼簡單。就算你開發出一種更好的新止痛藥，你要怎麼行銷？如果你的資金雄厚，最直接的方法就是砸大錢密集廣告。
但這還是有問題。首先要找到想買止痛藥的人，其次，還要找到想買「新」止痛藥的人（很多人喜歡買從小用慣的老牌子）。最後，必須找到願意花功夫聽你介紹「新止痛藥有什麼好處」的人。
不論再多廣告，大部份的人其實都忙得沒空聽你吹噓，所以到頭來，你的行銷對象就會從熒熒大眾市場，縮水成其中一小部份，而這塊小眾市場的顧客不僅難找，還很挑剔。
第一個搶進冷凍披薩市場，很好；第一個搶進止痛藥市場，更好。　可惜這兩個位置都已經被人搶走。

多數人不買你的東西

今天，行銷每樣東西（不論是產品或服務、不論對象是消費者或企業），都面臨一個可悲的事實：大多數的人不會買你的東西。他們不是沒錢、沒時間，就是沒有興趣。
這問題非常嚴重。
以往的遊戲規則是：做出安全的產品，再配上優秀的行銷，為普通顧客提供普通的產品。
如今，舊規則已被打破，新的遊戲規則是：創造你的目標顧客會主動尋找的亮眼產品。
波士頓啤酒公司的亞當斯（Sam Adams）啤酒就是亮眼的產品，搶走了百威啤酒不少的生意。製造商哈得（Hard）推出一款價格是普通產品十倍的嬰兒床，在醫院嬰兒床市場成功打開了全新的類別。電子琴的問世，讓山葉吸走愈來愈多傳統鋼琴市場的商機。基金公司先鋒（Vanguard）集團超低成本的共同基金產品，不斷威脅龍頭業者富達的市場優勢。原子筆大廠Bic當年打敗墨水筆而稱王，如今卻被日本廠商以出奇有趣的各種新原子筆，打得落花流水。

脫穎而出二：美國郵政局

被保守官僚體制與保守大型客戶兩大勢力掌控的美國郵政局（USPS），創新的火車頭始終動不起來。
多年來，美國郵政局提出的改革計劃，大部份不是被敷衍，就是被潑冷水。但是，八○年代推出的「zip+4」系統（五碼加四碼的九位數郵遞區號編碼）卻創下空前的成功。幾年之內，美國郵政局成功地推廣它的新制度，更改了幾千個電腦資料庫中，多達數十億筆的地址紀錄。
怎麼做到的？「zip+4」是一種改變遊戲規則的創新。它讓廠商更加容易鎖定目標顧客群區域，也讓郵局可以更快送信。
這個新制度是一頭真正的「紫牛」，徹底改變了美國郵政局與它的客戶處理大宗郵件的方式：不僅送件速度大幅加快，郵件的寄送成本也降低許多。不僅如此，美國郵政局還聰明地挑出幾家最早採用者（技術能力一流、對價格與速度變化極度敏銳的企業），廣為宣傳。
這裡的啟示很簡單：當市場愈保守、競爭愈多、客戶愈忙碌，你就愈需要紫牛。草率權宜的改革注定失敗；全面翻新你的產品，根據目標客戶最重視的需求大幅改進，卻能帶來龐大的報酬。

紫牛為什麼這麼少

如果紫牛這麼有效，為什麼不是人人搶著要養？
很多人都以為，需要亮眼紫牛的，必定那些東西「很爛」或「差勁」的公司。錯了，今天只有極少數的公司在賣很爛的產品，大部份廠商的產品都相當良好。所以，亮眼（remarkable）的相反其實是「很好」（very good）。很好已經變成不值得一提的家常便飯，當然也不會成為突破性創新的基礎。
還有些人會說，偉大的想法太稀少，光靠他們的產品或產業或公司，根本生不出任何偉大的想法來。這當然也是胡說。
紫牛如此稀有的另個原因，正是因為大家心存畏懼，害怕太過凸出，引來爭議。
打安全牌、照著規則走，似乎就能避免失敗，事實上卻是要命的做法。在對手眾多的擁擠市場裡，跟著大家走，勢必會走上失敗；在時間寶貴的忙碌市場裡，不夠亮眼凸出，就等於沒讓大家看見你。
史波斯特拉在《大膽行銷》一書中，便點出了造成紫牛稀少的兩難邏輯：景氣不好時，你的老闆和同儕會說，我們沒有與眾不同的本錢，沒有創新的空間，必須保守一點，因為犯錯的代價太大。等到景氣大好時，這些人又會說要放輕鬆，慢慢來，因為不需急著創新，所以大可保守些，走一步算一步。
這樣看來，我們面臨了兩種選擇：不是做無形、無名、免受批評的安全牌，就是挺身一搏，爭取傑出、獨特、成為紫牛的機會。但關鍵就在於：無趣的東西注定會失敗，無趣永遠是風險最大的策略。聰明的企業家都了解這點，他們一定會想盡辦法降低這種風險。

脫穎而出三：荷蘭男孩油漆

你知道荷蘭男孩牌油漆（Dutch Boy Paint）用什麼方法改變了油漆塗料這一行？答案簡單得讓人不敢相信：他們改變了油漆的罐子。
油漆罐都很重，不好提、不好打開或蓋上、不好倒，而且不好玩。可是大家用了這麼久，都以為油漆罐這麼不好用，一定有它的理由。
荷蘭男孩很清楚，第一，根本沒有任何理由；第二，罐子其實是油漆產品不可或缺的一部份，顧客買油漆回去漆牆壁時，好用的罐子可以幫助他們事半功倍。
於是，荷蘭男孩推出了好提、好倒又好蓋上的油漆罐。「顧客都跟我們說，這種新罐子真是遲來的包裝大創新，」百貨店家用品部門主管形容，「他們不能理解為什麼要這麼久才有人想到這個點子。」
這是一項傑出的創新。新包裝不僅提高了油漆的銷售量，也搶進更多行銷通路，提高了零售價格。
這才是成功的行銷：藉由產品的改變（而非廣告）來行銷。
一旦養出紫牛，接下來的挑戰，就是要同時進行兩項任務：
第一，「多擠牛奶」，充分利用紫牛的所有價值，盡可能延伸價值，從中獲益。
第二，為下一頭紫牛建立適宜的培養環境，以便在前一頭紫牛帶來的利益逐漸消失時，適時承接。
問題是，這兩個目標會相互抵觸。紫牛的創造者忙著享受利潤、好評與成功所帶來的超凡感。而新紫牛的試驗常會失敗，毫無享受可言。所以，他們會忍不住選擇不再加油、順勢滑行的做法，寧可不要冒險，收割眼前獲利就好，不想再投資。
就像美國線上、萬豪（Marriott）旅館集團、馬佛漫畫、PDA大廠Palm以及雅虎等，例子不勝枚舉。每家公司都曾有過突破性的創新，建立起一方王國，然後就不曾再度冒險創新。
從前，企業只需要幾次亮眼的成功，就能享受很長一段時間的順勢滑行。他們往往會跳過下一回合的競爭，還把它合理化：因為要把時間精力用來強化現有的成果，所以無暇投資未來。
如何解決兩者之間的矛盾？
有個簡單可行的建議：創造兩組人馬——發明團隊與擠奶團隊。兩個陣營分開作業，每當有產品從一個陣營移轉到另一陣營，就舉行典禮為兩邊慶祝，還要讓兩邊人員適時輪調。（100頁）

人人都是行銷人

當紫牛的觀念變成行銷五P之一時，將對企業帶來一連串重要啟示，甚至將改變行銷一詞的定義。
以往的遊戲規則是，產品由工程師發明、生產部門製造、行銷部門行銷、業務部門販售，由董事長主管一切。行銷（稱之為廣告，也許更恰當）的功能，就是在產品開發、製造完畢後，負責對外溝通它的價值。
但在廠商愈來愈講求產品特色（從服務到設計）的今天，這種行銷策略顯然已不再有效。今天的行銷，就是要發明產品、設計產品、做出產品、定價產品，以及銷售產品。想養出紫牛的公司，怎麼能不讓行銷人才來主導？
成功養出紫牛的公司，例如捷藍航空（JetBlue）、玩具商孩之寶（Hasbro）、瓶裝水波蘭泉（Poland Spring）與星巴克咖啡，一定是由行銷人領軍。捷藍航空的執行長一上任就做了一個關鍵決定：讓行銷總監同時帶領產品設計與人員訓練兩大部門。成效隨即顯現。捷藍的業務跟美國航空沒兩樣，但它就是有辦法不斷獲利。
在這個每家廠商做出來的每樣東西都很優秀，但真正可觀的獲利其實都來自紫牛的時代，我們必須都變成行銷人。
你仍有機會為自己重新定位；你的企業也可以重新找到新活力，讓設計人員參與行銷、讓行銷人員加入設計；開始投資於洞察與創新的能力。
企業如果走上失敗，高層主管要負最大責任，因為問題的癥結很可能就是出在：這些人只會管理企業，不會行銷產品。但在今天，這種競爭方法，已經失效。