羅祥安：創新需要有決心

問：巨大是如何經營出世界級的品牌公司？
羅：巨大走向全球化，就是要與客戶既競爭又合作，巨大在全球有六個製造公司、十二個銷售公司，都是獨立運作。每個公司都要為自己的生存競爭，才能激發創意。
其次，與我們的委託設計製造 （ODM）公司競合，可以培養出全球化的能力。因為如果我們抄他們的產品，他們會不同意，我們要創新，他們才會下訂單給我們。
通常公司多，就會有本位主義，但是巨大是GIANT Way，全世界各分公司的同仁願意把智慧拿出來，共同創造創新。當初我們討論很久，巨大的願景是成為全世界最好的自行車公司，當時訂出來大家很興奮，但後來壓力很大，因為要怎麼做世界第一呢？其實創新最難的地方就是怎麼產生決心，就要從頭做起，像我很喜歡籃球巨星麥可可•喬丹的光頭，想了很多年，就是沒有決心去剃個光頭，現在我做到了，真的就是從頭做起。
問：GIANT如何成為中國第一大品牌？
羅：還是要設定具體計劃。一九九三年捷安特去大陸，我們設定十年內要成為第一大品牌，市場佔有率要超過一○％，要抓住三分之一的市場，而且鎖定在一些目標客戶上。當時有很多同業設廠是找人工便宜的廣東，但是我們要的是高階市場，因此把廠設在江蘇昆山，因為從歷史角度看，大陸的經濟重心是華中與華北，這兩個地區的氣候也比較適合自行車。
而且我們從品質、產品、服務、通路與品牌走差異化路線。例如過去自行車都是走傳統通路，通常先交貨，但是收錢很困難，這種通路未來會被淘汰。我們開始開直營店，現在有一千一百多個，有自己的店，才能做到自己要求的水準。
行銷上，我們用大陸當地的語言「換個步伐前進」，讓大陸人能夠琅琅上口，我們強調巨大是世界名牌，要做出具有中國特色的捷安特，去年在大陸賣了一百萬台，市佔率一○％，今年預計可以賣到一百二十萬台。
問：對台灣傳統產業的建言？
劉：傳統產業面臨困難，但在台灣仍可以做，我不認為在台灣轉型失敗，再到大陸發展就會成功。
對於企業轉型的定義，應不只是改變，而是應要朝更精緻、更有價值的經營方向去發展，要有自己的特色，差異化去經營。像鼎泰豐做小籠包一樣，有自己的特色。
在台灣要體認一個現實：要拼量、價格與成本，絕對拚不過中國，台灣要做差異化經營，價格只是其中之一，交貨時間與品質也是。
羅：巨大全球化經過三個階段：第一個是global GIANT，local touch，全球的GIANT要到各地去接觸。第二個階段是global GIANT，local root，全球的GIANT要在各地生根。從去年開始我們進入第三個階段：local success，global support，動用全球的資源來支持各地方，讓它更成功。這個轉變對我們有很大意義，因為我們剛好三十年，前三十年，我們目的是讓顧客（經銷商）滿意，現在要讓消費者滿意。
全世界消費者是不一樣的，要讓各地市場的消費者滿意，就要動用全球的資源，達到這個目的。
其實我很喜歡傳統產業這個名詞，因為它代表經歷過一段時間；現在新興產業，過一段時間之後，也會變成傳統產業，但是當新興產業變成成熟產業之後，只有兩條路，一條是未跟上時代，被淘汰，一條是永續經營，對世界有貢獻。
企業要重新檢視、重新定位，我們要成為創造人與自行車整體解決方案的提供者，提供一種可能的生活方式。