經理人和他的工作 — 管理的實務

要成為經理人，需要的不僅是一個頭銜、一間大辦公室或其他外在的職階象徵，還需要高度的能力與績效。不過，是否要天才才能當個經理人？經理人靠的是直覺或方法？經理人如何做他的工作？
經理人有兩項特殊任務。第一項是創出加乘效果，亦即創造一個把所有投入資源加總而產出更多的生產實體。我們可以把經理人比擬成管弦樂團的指揮，因為他的努力、願景和領導力，使個別樂器結合成完整的音樂演奏。不過，指揮者要按作曲者的總譜來指揮，他只是一位樂曲詮釋者；而經理人卻同時是作曲者與指揮者。
這項任務需要經理人使他所有的資源發揮長處——其中最重要的是人力資源，並消除所有資源的弱點。唯有如此，他才能創造出真正的整體。
這項任務也需要經理人設法促使企業的主要功能達成平衡與和諧，這些主要功能包括管理企業、管理工作者和工作，以及管理存在於社區和社會中的企業。一個決策或行動若滿足其中一項功能的同時，卻削弱了另一項功能，將會弱化整個公司。任何決策或行動都必須兼顧這三種功能。
為了創造一個真正的整體，經理人必須在每個行動中同時考量整個企業的績效與成果，各種不同的活動必須達成同步且一致的目標。或許在這一點上，以管弦樂團指揮做比擬最為貼切：例如指揮者必須同時聽到全體的演奏和第二部的雙簧管。同理，經理人要同時考慮到公司的整體績效和必要的市場研究活動。藉由提升整體績效，創造出市場研究的範圍與挑戰；藉由改進市場研究的績效，提升了企業的整體成果。經理人必須同時思考兩個具有雙重目的的問題：公司需要有怎樣的更佳績效？需要哪些活動方能達成此更佳績效？還有：這些活動能夠達成怎樣的更佳績效？這些活動可能促使公司達成怎樣的成果改善？

管理像特技表演

經理人的第二個特殊任務是調和每個決策與行動的短期與未來長程需要。因為犧牲任何一者都會危及企業。也就是說，經理人必須一邊把鼻子貼著磨石地板般地埋頭苦幹，一邊同時抬頭仰望山丘——這可真是一種特技表演。或者，轉用另一個比喻，經理人不可以說：「船到橋頭自然直。」也不可以說：「未來一百年才重要。」他不僅要準備跨越眼前的橋梁，還要遠在需要用到之前就先把橋建好。如果他沒辦法搞定接下來的一百天，就不可能有未來的一百年，甚至未來的五年想都別想。經理人不管做什麼，都必須兼顧眼前權宜之計和基本的長程目標與原則，若無法調和這兩個時間層面，至少也要在兩者之間取得平衡。他必須仔細估量，為了保護眼前的利益，犧牲了多少企業的長程未來；或者，為了未來，犧牲了多少眼前的利益。他必須儘可能降低這兩種犧牲的任何一者，而且要儘快修復所造成的損害。他生存、行動於兩個時間層面，而且必須為公司的整體績效和他個人的角色負責。

經理人的工作

大多數經理人把大部份時間花在「非管理」工作上。業務經理做統計分析或安撫重要客戶；領班修理工具或填寫生產報告；製造部門經理設計新工廠平面圖或測試新原料；公司總裁仔細查看銀行貸款細節或交涉一筆大契約，或花幾個鐘頭主持晚宴表揚資深員工。這些事都附屬於某個特定功能，統統都是必要且必須做得很完善的活動。
一位經理人，不論他的功能或活動是什麼，也不論他的職階或地位是什麼，總是會做一些和工作無關的事。所有經理人做的工作當中總有相同的，也有獨特的。我們可以用科學管理的系統分析方法分析經理人的工作，區分出經理人特有的工作，把他做的工作區分到構成公司的各個運作部份，經理人就可以分別改善他們在每一個構成活動中的績效。
經理人的工作可以區分成五個基本工作，這五個基本工作結合在一起，把資源整合成為一個可以生存成長的有機組織體。
首先，經理人必須設定目標。他決定應該有哪些目標、每個目標的目的何在、該做哪些事方能達成目標。然後，他必須和績效攸關目標達成與否的人員溝通，以達成這些目標。
第二，經理人必須進行組織安排。他分析必要的活動、決策與關係；把工作分類，區分成可管理的活動；再把這些活動區分為可管理的職務。他把這些單位與職務組合成一個組織架構，挑選人員管理這些單位及必須完成的職務。
第三，經理人必須進行激勵與溝通工作。他必須促使負責不同職務的人員像團隊般合作無間。為了做到這點，他採行的途徑與方法包括透過各種實務；透過自己和共事者之間的關係；透過酬勞、工作安排、晉升等人力資源決策；透過和下屬、長官及同儕間持續的雙向溝通。
經理人工作的第四個基本運作是評量。經理人必須建立評量標準——─很少有比企業及個別人員績效更重要的要素了。經理人認為，人員的評量應該同時著重他對組織整體績效的貢獻以及他個人的工作，並藉此幫助他改進工作。經理人分析、評鑑、詮釋績效，而且，和所有其他工作領域一樣，他必須和下屬、長官及同儕溝通評量的標準、方法，以及評量結果代表的涵義。
最後，經理人必須發展人才，包括他自己。
這五個基本工作範疇，每一個都可以再區分成次範疇，而且，每一個次範疇本身都可以專書討論。此外，這五個基本工作範疇，每一個都需要不同的素養與要求條件。

經理人的素養

例如，設定目標牽涉到「平衡」的問題：目標的設定必須在企業成果與個人信守原則的實現之間取得平衡；必須在公司眼前與未來需求之間取得平衡；必須在渴望的成果與現實的實力之間取得平衡。因此，設定目標顯然需要分析與綜合的能力。
組織的安排同樣需要分析能力，因為它必須對珍貴資源做最符合經濟效益的使用。可是，組織的安排牽涉到人，因此必須以公平正直為原則。在發展人才方面，同樣需要分析能力及正直原則。
激勵與溝通所需要的技巧主要是屬於「社交性質」，這方面需要的不是分析能力，而是整合與綜合能力。公平正義才是主要原則，經濟為其次的考量。在這項工作中，正直當然是比分析能力來得重要。
評量工作最需要的是分析能力。不過，很重要的一點是，評量應該儘可能做為自我控管之用，而非濫用為由上而下對人員的外加控制。今天的經理人工作中最弱的一個領域是評量，究其原因，主要就是很多經理人違反了這個原則。只要評量被濫用為控制的工具（例如，評量變成內部祕密警察的武器，用以稽核及嚴苛評鑑經理人的績效，祕密報告給上司，甚至連一份影本都未送給經理人本人），評量工作就依然是經理人績效中最弱的一環。
設立目標、組織安排、激勵與溝通、評量以及人才的發展，這些都是一般正式分類的工作範疇，只有經理人的經驗能夠實現它們，使它們具體而有意義。但也因為它們都是基本的工作，適用於每個經理人和身為經理人所做的每一件事，因此，每個經理人都可以用它們對自己的技能與績效做自我評估，並藉以有系統地改善自己與身為經理人的績效。
能夠設定目標者不見得可以成為經理人，就像有辦法在有限空間內打個小結並不代表有能力成為外科醫生一樣。可是，沒有能力設定目標者，絕不可能成為一位稱職的經理人，就像無法打小結者不可能成為一個優秀外科醫生一樣。外科醫生可以靠著不斷練習使打小結的技巧愈來愈進步，同理，經理人也可以靠著不斷改善在所有工作領域的技能與績效，成為一位更優秀的經理人。

經理人的資源：人

經理人工作中的一項特定資源是「人」。人是一種獨特的資源，任何試圖以「人」做為工作資源者，都需要具備特別的素養。
「運用」人類係指「發展」他們。發展人才的方向將決定這個既為人、又為資源的人類能否變得更有生產力，或最終變成不再具有生產力。這個道理不僅適用於被管理者，也適用於經理人本身，這一點再怎麼強調都不為過。經理人能否朝正確方向發展部屬、能否幫助他們成長而變得更茁壯優秀，將直接影響經理人本身能否發展、成長、茁壯、進步，抑或變得衰弱與墮落。
經理人可以從對人員的管理中學到某些技巧，例如主持會議或進行面談的技巧；也可以實施一些有利人才發展的制度，例如經理人與部屬關係結構、升遷制度，以及報酬與獎勵方面的做法。不過，當所有該做的都做了、該說的都說了，人才的發展仍需要經理人具備一些基本素養，這些素養無法透過技能的供給或強調任務的重要性來創造，它需要經理人有正直的性格。
今天，我們大力強調經理人的必備條件是喜歡人群、幫助人群、能和人群和睦相處。但光是這些還不夠。在每一個成功的組織中，免不了有上司不喜歡人們、不幫助人們，也無法和他們和睦相處。然而，這樣冷漠、令人不悅、要求嚴苛的經理人卻在教導及發展人才上做得比任何人都多。他比最受歡迎的人贏得更多尊敬；他對自己技能的要求嚴苛程度絕不亞於對別人的要求；他設定高標準，並期望達到這些標準；他只對事不對人。這種人雖然本身通常非常聰明，卻從未認為智力上的聰明比正直的性格重要。
如果經理人缺乏這些特質，不論他多受歡迎、多樂於助人、多友善，甚至有多強的能力或多聰明，都是一個危險人物，應該被判定為「不適任經理人或不符合紳士資格」。
經理人的工作可以做有系統的分析，經理人必要的技能可以經由學習而獲得（儘管有些人是不折不扣的「朽木不可雕也」）。可是，有一種特質無法靠學習而得，它是經理人本身必須具備、不能自外取得的資格條件，它不是才賦，而是品格。