王振堂：八十分的務實派　不賺錢免談

對王振堂來說，他接下的是一個虧損多年的業務。光是將宏碁在海外各地獨立的品牌業務做整合，就是一件大工程。
前幾年，宏碁採取「全球品牌、結合地緣」策略，海外單位獨立性高。但從去年第二季開始，全球個人電腦市場出現衰退。自此，決戰關鍵點變成整體運作的效率、速度與精確度。於是，王振堂將「地方分權」模式，改為「中央集權」。
但是，如何讓過去的「藩王」，變成朝廷派出去的「大將軍」，並能服膺領導，卻是一大挑戰。

能賺錢 就是對的

「全球團隊中，最困難的就是互信，」王振堂感受深刻。
這時，有著巨蟹座務實作風的王振堂，採取「重獲利不重營收」的策略，倒是派上了用場。
「中央集權的話，總部做生意的智慧要夠，尤其對老外來說。什麼是對的？賣得出去，能賺錢，就是對的，才不會公說公有理、婆說婆有理，」他說。
相較於宏碁過去積極擴大全球市佔率的做法，王振堂不求「量」，而求「利」。「假如做生意要虧的話，那就不要做了，」個子不高、說話帶點台灣腔的王振堂，對賺錢這件事非常執著。
為此，王振堂設定了幾項「健康指數」：營收、毛利、員工數、應收帳款與庫存，做為品牌業務執行委員會（成員包括他自己、國際營運、大中華區、電子化服務、資訊產品事業、美、歐、亞太負責人）的主要績效指標（KPI）。
在汐止總部七樓，一間小會議室的牆上，掛著八面明碁生產的電漿螢幕。其中六面，顯示著每日更新的指數，另兩面則是做視訊會議。
國際營運總經理賴泰岳說，每個月王振堂與他和海外負責人，都會在這間「戰情室」開檢討會。
翻開一本厚厚的公文夾，賴泰岳抽出一張紙，上面印滿密密麻麻的數字。「J.T（王振堂的英文名字）只檢討這幾項健康指數，」賴泰岳把紙揮一揮，「就這麼一張紙，他很務實。」
但王振堂看緊庫存，對營收反而不太重視。他相信沒有設定優先順序，樣樣都要，反而會事倍功半。
「要捉大放小，抓重點解決。我不是追求完美，而是追求相對的領先與優勢，」王振堂說。
此外，為了凝結團隊精神，品牌業務執行委員不僅要負責自己領域，對總成績也有責任。兩項成績佔KPI的比重，約是六比四。
「大家看同一份財務報表，各地成本等數字都公開，也可以彼此挑戰與檢討，在互信建立上，有很大的進展，」賴泰岳觀察。
抓重點的堅持，已略見成效。
去年十月開始，品牌業務在多年虧損後，首度開始獲利。去年與前年比，虧損將減少八成，應收帳款少了一億兩千五百萬美元，庫存天數更從前年的四十六天，降到少於十四天。

我是一個追求八十分的人

事實上，從宏碁科時代開始，王振堂就很重視「設定優先順序」。所有交給他的報告，都得是一頁紙三個重點。他不要求解決所有問題，因為只要做了重要的事，就解決了八成狀況。
「新問題會一直隨著時間而出現。要知道，我們隨時都是有缺陷的，」說話慢條斯理的他，卻語出驚人。
以前是宏碁科總經理、現在負責電子化服務的江博文指出，這種抓重點的訓練，對做生意很有幫助。因為很多時候遇見客戶老闆，「你準備了半小時的報告，他只給你兩分鐘。」
強調做生意是在「鬥智」，王振堂的作風獨樹一格。至今他仍自己開車上下班，也不喜歡加班，更不像很多老闆要求完美。
「我是一個追求八十分的人，」做事不求「極致」的他如此形容自己。
從唸書時代，他就是這樣。初中時他做數學參考書《徐式數學》，每個單元都只選幾題做，不會從頭到尾都做。學校成績大致都在二到五名，「我很少拿第一」。連大學聯考的成績都是各科差不多。
他回憶當年考題特難，錄取分數從往年的五百多分，降到四百多分，「考題難，要每科都考高分就更難，最好的策略就是每科八十。」
王振堂認為，每個人的時間、精力與管理能量都有限，因此必須作最佳分配。這波得九十分，下一波不見得還是九十分。但八十分的人可以保持體力，下一波還是八十分。
「這不是跑百米，而是跑馬拉松， 」他說。
這樣的體會，熱愛高爾夫球的王振堂，在球場上有深刻的認識。
他說，商場就像球場，每一場都是詭譎難測，球場環境、氣候風向、發球位置，都會影響到球的落點。所以打球必須動腦，去敏銳體察環境因素。在心曠神怡的狀況下，才能找到神奇的「甜蜜點」，一桿進洞。

不要最大量 要最佳量

「不是愈大力或愈遠就愈好，只要找到甜蜜點，輕輕打也可以有很好效果，」談起高爾夫球，王振堂滔滔不絕，顯得分外有興趣。
就像賣電腦要賺錢，「不是找最大的量，而是找最佳的量。」
為了找到這個「甜蜜點」，過去這一年來，他親自操刀四次大手術（緯創切割、宏碁合併宏碁網、宏碁科合併宏碁、明碁換品牌），把過去十年來的沈痾，一舉在一年內統統解決。結果宏碁的體質進步，但他的高爾夫球成績卻退步。
以往，王振堂打高爾夫球都有九十到九十五桿的水準，但接掌宏碁後就退步到一百多桿，反而是施振榮與林憲銘的桿數都有進步。
在球場上他與施振榮的桿數互有高下，但在改造宏碁上，他不躁進、務實的風格，剛好與擅於提出願景的施振榮形成互補。
集團內一位主管觀察：「有時施先生衝太快，王振堂可以拉他一把，這樣搭配還不錯。」
歷經一年整頓，宏碁的狀況逐漸穩定。就像打十八洞要九十球，球必須完全在打者的掌控之下，王振堂評定自己目前對宏碁的掌控程度：「有進步，但還沒破一百桿。」
要破一百，甚至到九十桿，王振堂還必須克服更多障礙。其中之一，就是如何讓做個人電腦的宏碁，轉型做電子化服務。
在慶生會上，施振榮就提醒所有在場的主管：「宏碁轉型最大的挑戰，在於企業文化的轉型。」
資訊市場情報中心軟體產業組長孫珍如則指出，電子化服務關鍵在於必須了解不同領域的專業知識，但宏碁不見得有製造業之外的知識。此外，雖然宏碁曾有網路應用與軟體開發的公司，但如何整合這些資源，也是問題。
「宏碁雖然有錢，有分散的產品，但整合度很重要，有足夠的人才嗎？」孫珍如提出她的質疑。
面對這些質疑，王振堂不得不承認：「電子化服務的創新中，有一些規劃上的甜蜜點，有待實證。」
不過，王振堂向來不喜歡「做沒效果的事」與冒「贏率只有三、四成」的風險，現在顯然也有他的把握。他將花台幣300億，以大中華為主力戰場，利用既有的通路與服務網絡，加上宏碁的知名度，「絕對可以與競爭者打個五五波」。