不確定時代，如何制定策略

全球化、數位化、資金自由流動的世界潮流，引領企業進入一個高度不確定的年代。在這個年代中，機會和風險的定義重新改寫，選擇企業經營的策略成為一個極複雜的難題。策略正確了，企業一夕之間獲得天價的報酬；策略失敗了，企業馬上面臨生存的危機。
因應不確定的年代，企業家通常有兩種策略佈局：第一，成為開創者（shaper），主動創造產業趨勢；第二，成為順應者（adapter），等待不確定的因素消失，再快速跟進。究竟哪一種才是最恰當的策略模式？許多企業經理人舉棋不定。
答案沒有絕對。也許有人認為，好的策略要面面俱到，不但試圖改變產業結構和行為，也要採取後備方案，以順從市場出其不意的變化。
然而開創者的進攻策略往往和順應者的防禦策略相互抵觸。美國通訊公司奎爾（Qualcomm）就面臨這樣的狀況。過去幾年來，奎爾不斷發展分碼多工（CDMA，Code Division Multiple Access）的新技術，希望這項技術成為下一代行動通訊的標準。如果為了降低風險，奎爾也同時為其他競爭技術做準備，將無法向合作夥伴和客戶說服分碼多工的特殊優越性，也就無法贏得對方的信任與配合。
企業主在決定策略前，應先了解企業本身有哪些選擇。無論是當開創者或是做順應者，各有多種不同的操作形式。

開創者的策略

以開創者為例，基本上是要領導產業改變，因此，可以如奎爾發展一種成為整個產業依循的技術標準，也可以在產品和服務上做根本的創新，來重新定義產業的競爭基礎，像是美國西南航空標榜提供低價位、少數定點間直飛的機位；戴爾以直接販售個人電腦為訴求，或是網景開發有突破性的網際網路瀏覽器。
有的開創者以大膽的購併方式為自己在不確定的環境中建立穩定的優勢，像英國石油。有的剛好相反，如美國電報電話公司在一九九六年把旗下做通訊設備的朗訊科技獨立出去。麥當勞的作法則是在不同國家複製自己成功的企業經驗；杜邦以超出市場需求的方式生產二氧化鈦（TiO2），影響了競爭者的擴建計劃。

順應者的策略

順應者，顧名思義，接受現行和未來的產業結構及行為，但是以靈敏迅捷的速度掌握開創者所締造的市場機會。看準了微軟和英特爾結盟後帶來的商機而快速發展的康柏電腦就是很好的例子。另外，八○年代，有的軟體製造商，基於保險的心理，乾脆為每一種個人電腦作業系統（DOS、麥金塔、微軟視窗、Unix、OS/2）都發展出可相容應用的軟體程式。
還有一些順應者經由不斷的實驗尋找合適的經營手法。如第一資產（Capital One Financial）信用卡公司在一九九八年一年，針對產品、價格、性能、包裝、行銷管道、顧客服務方式進行多達兩萬七千次的測試。有些順應者藉由建立富有彈性的組織來順應多變的市場需求。例如許多專業服務公司，招募培訓具有一般管理技巧的人才，無　論市場如何變化，都可以為客戶提供高價值的協助。
無論是開創型策略或是順應型策略，各有多種操作模式可以運用。無怪乎沒有一位企業家能大膽結論，到底哪一種才是最明智的做法。實際上，從來沒有一家公司能夠永遠用一招半式打天下，任何一家企業可以針對不同的產品線，在不同的時機採取彈性靈活的應變方式。根據麥肯錫顧問公司的研究，一九八五到一九九五這十年間，八六％的企業贏家採取的是開創產業趨勢的策略模式，但同樣的研究顯示，適應趨勢者中，也有十分成功的例子。（本文經麥肯錫顧問公司授權翻譯刊登。摘譯自麥肯錫季刊，二○○一年第四期，原作者為Hugh Courtney）