台積電讓員工感受公司誠意

沒有人會覺得在台積電工作輕鬆，然而，台積電對人才卻總有股強烈的吸引力。
在今年「人力資產指標」調查中，台積電在所屬的高科技製造業裡，「吸引人才及留才的能力」以及「鼓勵員工創新及應變的能力」二項指標的分數都十分突出。
事實上，這樣的調查結果並不令人意外。在同樣的調查領域裡，台積電已拿下了許多的第一，像是去年《CHEERS》雜誌所做的「大學生最愛的企業」調查中，台積電便位居榜首。
台積電對人才有強烈吸引力，最明顯的原因，莫過於對待員工的慷慨，每年高額的分紅入股在業界相當知名。即使外界經濟不景氣，台積電還是讓員工感受到公司的誠意。

將多出的時間拿來練功

今年四月，台積電的產能利用率已開始下滑，不景氣效應正逐漸蔓延開來。不過，除了處長級以上的主管，台積電還是為每位員工加了薪。
其實，當全球科技大廠開始裁員、縮編之際，企業凍結人事、停止加薪，多數的員工都可以理解並接受。
不過，台積電人資副總經理李瑞華卻解釋，半導體廠的人事費用佔公司營運成本的比例很低，不到10％。「因為不加薪省下來的錢，實在微不足道，沒有必要，」李瑞華說。
即使，在第三季產能利用率已降到了40％以下，台積電似乎還是老神在在，除了讓員工利用多餘的時間，多上些訓練課程外，至今還沒有裁員的計劃。
事實上，對台積電來說，不景氣是暫時的，將來景氣總會回升，農閒時期對員工加緊訓練，一旦景氣回暖，做好準備的人才正可大展身手。
眼光拉長，台積電目前正在積極推動的，其實是人力資源部門的徹底轉型。
在知識經濟時代，人才是企業最重要的競爭資源，而一家企業與人才最直接相關的部門，就是人力資源。
三年前，張忠謀從新加坡找來了曾任朗訊科技亞太區副總裁、寶麗來大中國區總經理的李瑞華擔任人力資源副總。
擁有美國史丹佛大學企管碩士的李瑞華，完全沒有人資主管的經驗，卻被張忠謀委以協助、服務一萬四千多名員工的重任。
就人資專家的眼中看來，張忠謀請一位人資界的生手當人資主管，是一著對的棋。
人資專業的顧問公司美商惠悅總經理黃世友分析，專業固然重要，但人資主管更不可或缺的，其實是「business sense」以及「策略性思考」（strategic thinking）。
李瑞華強調，就像是一家公司的財務長，負責管理企業的財務資產一樣，人資主管就應該負起管理人才這項企業最重要資產的任務。
首先，傳統的人事行政角色在台積電的人資部門中，已逐漸被淡化。更多的例行性事務像是請假、保險、薪資查詢、訓練資料、福利金等，全數交給電腦。
李瑞華將台積電的人資部門定位為「一家獨立的專業服務公司」，台積電是唯一的客戶，而這家獨立公司的任務，就是提供台積電全面的人資專業服務。
即然是獨立的專業服務公司，自然要客戶導向。

人資也要客戶導向

在台積電人資部門內，有十幾位「專案經理」（account services manager），他們各自深入台積電各個主要事業單位，直接提出與人力資源、人才培訓等相關的服務。
例如，台積電的每個廠，或每位副總經理底下都有一位人資專案經理負責，當每位副總經理要下決策、組織重整或提新方案時，人資專案經理都可以提出適當的建議或諮商。
到了年底績效評估，來自每個事業單位的主管滿意度調查或評估，可能要佔這位專案經理考績的一半比重。
「就像婆家和娘家一樣，人資部門是你的娘家，客戶則是你的婆家，一定要做到讓婆婆滿意才行，」李瑞華做了有趣的比喻。
如此一來，客戶導向的目標，可說是落實了一半。人資也不再只是坐在辦公室裡，被動地接受指示或任務。
當然，直接與事業單位接觸，可以了解企業的決策及目標，在人才的培訓與招募上，人資能做出更有效率的規劃。
事實上，台積電的人力素質在業者能一直維持領先，除了人資部門積極為公司吸納人才外，嚴格的考核制度也是關鍵。
不管經濟景不景氣，台積電一直有淘汰不適任員工的制度，每年考績墊底的員工，都有被資遣的可能。
對台積電員工而言，在半導體界的龍頭大廠工作，有一種榮譽感，但壓力也不小。
一位台積電員工指出，台積電內部有一種拚戰的文化。舉例來說，如果主管開完會出來，交代部屬做一件事，「即使快下班了，而這件事也不是很急，但你就自然而然地認為應該把它做完了再回家，」這位員工說。
台積電的人力資源部門角色從被動走向主動，為公司建立吸引人才的機制。不過，員工擁有拚戰的精神，也許是公司所擁有的更珍貴的人力資產。