杜邦　十年養成接班人

初秋，德拉瓦州的威明頓市中心，一座修整中的教堂，一座安靜的墓園，沒有任何商店，還好，幾棟商業大樓，讓蕭瑟中添了點生氣。畢竟，美國五百大企業裡，有六成以上的企業總部都設立在這個全美面積第二小，卻有免稅天堂之稱的德拉瓦州。早在一八○二年，杜邦就在這裡依著布蘭迪河畔開始他們的火藥事業。一九○三年，杜邦更在此建立起全世界第一個工業實驗中心，也從此朝向化學公司轉型。

美國企業創新的代名詞
綠蔭成趣，十多棟紅磚建築物散落在有如大學般的環境裡，一百年來，這實驗研究中心，孕育出無數的創新。
這個全球五百強裡歷史最悠久的企業，幾乎是美國企業創新的代名詞。從一九二八年開始，杜邦就在威明頓的實驗中心裡，開展一個純科學的基礎研究，不受侷限的研究主題，沒有要求立即回報的空間，花了七年、二千七百萬美元，他們總算發現了特殊的化學纖維──尼龍66。一九五九年，再研發出彈性纖維「萊卡」。
但卻在邁入第三個百年後，杜邦毅然賣掉了核心業務──石油公司、萊卡品牌及相關紡織品，宣布將致力於降低對石化燃料的依賴，包括積極投入太陽能關鍵材料、生質燃料、玉米纖維的研發。

杜邦努力維持創新典範的名聲。
即使正遭逢金融海嘯，被杜邦董事長兼首席執行長艾倫古曼（Ellen Kullman）形容為「世界崩潰」的時期，但去年，杜邦仍推出一千四百項新產品，且營收的近四○％都來自過去五年間新開發的產品，這數字比幾年前多了一倍。
在創新的諸多要素中，制度的重要性大於技術，其中包括完整的人才培育制度。
早在一八八九年，杜邦第二代領導人亨利杜邦過世，沒有強力的繼任人選，公司逐漸陷入混亂與矛盾中，在第三代接班人尤金杜邦過世後，公司內已無人能擔當杜邦的領導人，眾臣討論出的最好辦法，是把杜邦賣給競爭對手。
經歷了接班人危機，杜邦對人才培育的重視，超出所有企業。
時間拉回二○一○年。
地點：美國德拉瓦州威明頓市，杜邦總部
「我對你的期待不是維持中國市場現在的成長速度。」「告訴我你打算怎麼做？三句話。」
「………」
今年中，才剛得知自己升任杜邦大中國區總裁的蘇孝世，劈頭就被執行長艾倫古曼問的腦子有點反應不過來。
杜邦在中國有十七個獨資企業、二十家合資企業，再包括今年業績成長率居亞洲之冠的台灣，大中國地區是杜邦最寄予成長厚望的區域，聽著被杜邦員工暱稱「酷man」，有著精於執行名聲的執行長的「期許」，今年九月正式走馬上任的蘇孝世，壓力不小。
台灣內壢長大的蘇孝世，一九八○年加入台灣杜邦，一九九五年調到香港，接著美國、中國……，待過工廠，橫跨多個事業部、各種功能別，不斷的輪調，十五年來，蘇孝世再也沒有回到台灣杜邦來。
而去年一月升任，成為杜邦第一任女性執行長的艾倫古曼，在杜邦的二十二年裡，也待過逾十個部門，更授命創辦一個全新的「安全與防護」事業部，這個新的業務，成為了杜邦重要的成長平台之一。

人才培育的十年計劃
艾倫古曼和蘇孝世都不是刻意栽培的特例。
「我們相信人才的培養不能只在單一業務部門或是單一國家裡培養，」全球杜邦人力資源部亞太區總裁蔡憲宗，也曾經是台灣杜邦第一任本土籍總裁。他解釋，透過有效的人才培育制度，只要是杜邦重點培養的人才，主管都必須幫他規劃五到十年的生涯路徑。為了達成這個人才十年後的職涯目標，先檢視他現在缺什麼歷練，規劃一到二年內該做什麼職務調整，三到五年需具備什麼能力，讓人才能夠循著有系統的培養路徑，一步步成為成熟的管理者。
和艾倫古曼一樣，一頭短髮以及爽朗的笑聲，也把艾倫古曼當成標竿的杜邦電子通訊事業部副總經理郭文珠，在杜邦裡的跑道轉換幅度更超乎想像。
在英國拿到化工博士，先是進入杜邦的工廠端，逐步掌管一整條生產線，每天想的都是如何提高生產線的產能效率及良率。但他其實心裡一直有個夢，想到事業部裡嘗試行銷業務工作。
經過台灣杜邦人才培育管理團隊的討論及職務空缺的配對後，卻是詢問郭文珠願不願意先到公共關係部門歷練。
公關的工作內容除了可以訓練郭文珠的溝通技能外，因為和各事業部的互動溝通密切，可以讓郭文珠有更多的空間及時間了解全杜邦的產品及業務。

往上發展有各種可能
而杜邦亞太區公共關係的主管因為身在香港，為了培訓郭文珠，除了幫他規劃課程外，半年內，每個月都還飛到台灣來幫他上課，和他討論各項專案任務。
一年半後，郭文珠即接任燃料電池事業部的行銷業務，朝他的夢發展。
不像許多外商在台灣晉升的人才，多為業績表現亮眼的業務型人才，一旦升上國家或區域的業務領導人，職涯也到頂了。在杜邦，往上發展的路徑有各種可能。
「杜邦全球領導人的輪調計劃很扎實，透過接班人計劃，他們非常有制度的在培養人才，」美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲說。
從一個最基層的業務做起，主要在杜邦農業、化學事業部裡歷練的蔡憲宗，現在的工作卻是為杜邦亞太十七個國家規劃人力資源，包括日本、韓國、澳洲及中國等比台灣都大得多的產品市場、人力市場。
從擔負事業部的業務成敗之責，再輪調到負責亞洲地區的產品管理，工作內容包括市場及產品規劃、供應鏈管理。歷練了許多職務，但蔡憲宗卻沒有工廠營運經驗，因此，到美國擔任工廠生產管理的工作，成了蔡憲宗再往上發展很重要的跳板。而之後，當杜邦在中國有了第一個合資企業時，蔡憲宗被派去接任總經理，運籌管理的範圍逐步擴大到擔任台灣杜邦總裁、亞太區農業事業部總裁。
豐富的事業部管理、國家管理經驗、更重要是具備跨文化管理的背景，同時也在亞太區人才培養管理團隊擔任十二年成員的蔡憲宗，成了杜邦在挑選業績成長最快速的亞太區人力資源主管時的不二人選。
「在杜邦，不可能一個沒管過任何人的人，就一下子管一百個人，先從帶十個人，再試著管理底下有十個主管的一百人團隊，」杜邦全球微電路材料事業部總裁鄭憲誌說。

培養足夠優秀的接班人才
輪調不是目的，完整的人才培養制度，更是為了確保當杜邦擘畫發展藍圖後，有足夠優秀及準備好的人才來實現杜邦的成長。
鄭憲誌的工作是杜邦第一位常駐在台灣的全球職務，從台灣培養起，是台灣人才擔任全球職務最高階的一位。因為亞洲是全球電子產業的重要基地及市場，佔了杜邦電子材料事業一半以上的業務，將微電路事業部的負責人選放在亞洲，就近和客戶做客製化的服務，五年以來，他帶領的事業部成長了三倍。
九月中，桃園一間度假飯店的會議室內，台下三十多人聚精會神地聽著台上只有三十多歲的人，用著流利的英文做簡報。
這場杜邦的高階人才會議裡，幾張年輕的臉孔夾雜在台灣杜邦總裁陳錫安、鄭憲誌、蔡憲宗，及蘇孝世等高階主管裡，他們都是放在培養名單裡的明日之星，被安排進行幾場簡報，讓所有主管觀察他們的表現，也藉此參與主管們的討論，快速學習。
「人創造事業成長，事業成長培養人快速發展（People create business, business develops people），」台灣杜邦總裁陳錫安說，「我常跟員工說，不用擔心將來沒有發展，上面永遠缺一個人，你要問自己，當缺人時，你準備好了嗎？」