阪急開賣　統一超商的關鍵戰役 — 不一樣的敵人1　超商、量販、餐飲還不夠

　調來做百貨，荷包真的殺很大，」在統一超商工作二十年，五月才接任統一阪急總經理的王寶銘，穿著畢挺西裝、襯衫口袋掛著支萬寶龍鋼筆、腳上是上萬元尖頭皮鞋。法務出身的他老實坦承，之前百貨公司的品牌，他幾乎都不認識。熟悉品牌最快的方法，就是買來用用看。「審美觀真的會改變，」他鞋櫃的舊鞋全丟了，衣櫃的西裝檔次提升不少，只是荷包也縮水很大。
從後勤幕僚，到宜蘭市郊傳統藝術中心商場經營人，十月七日起變身為早上十一點，站在店門口鞠躬哈腰的百貨公司總經理。王寶銘在集團裡的生涯落差之大，一如統一超商從便利店躍入百貨業的距離。
二○○八年七月，統一超商集團結束與英國百貨龍頭馬莎的合作；與日本關西第一大阪急百貨合作的高雄夢時代，還在奮戰中。從街角巨人要跨足百貨，這個台灣第一個流通集團吃足了苦頭。
統一阪急百貨會不會是集團的最終百貨戰役？在既有業者圍堵下，他們如何打一場不一樣的戰役？賣民生必需品起家的集團，龐大的集團力能貫注進高檔百貨嗎？

台灣第一家店中店百貨
對台灣百貨業而言，統一阪急百貨之所以引人關注，因為它在打一場不一樣的戰爭—以店中店Uniqlo集客。這個策略象徵，台灣百貨業極有可能步入日本後塵，走向平價奢華的時尚。
高雄第一科技大學行銷與流通管理系教授許英傑指出，日本與美國的百貨公司，近幾年常用店中店的經營模式來打響名氣，結合專賣店知名度跟集客力，吸引客人進來。
譬如：近幾年最紅的快速時尚代表品牌Ｈ＆Ｍ、ＺＡＲＡ與Uniqlo，因為新品汰換率高，吸引力大，有集客作用，成為許多百貨公司的救星。
統一阪急讓出地下一樓四百四十坪的面積給Uniqlo，當作專門店，是台灣第一個標榜店中店概念的百貨公司。
三年後也將進駐信義區Ａ10，十月六日即將開幕練兵的momo百貨負責人，富邦媒體科技副總經理周志銘分析，未來消費會走向兩極，百貨公司也將兩極化發展。老大哥新光三越與Sogo都會很像，精品加上化妝品；新業者就往另一端走「平價時尚」。「現在日本表參道不只有高端精品，還有ＺＡＲＡ、Ｈ＆Ｍ、forever 21、耐吉與蘋果旗艦店，」周志銘舉日本為例，現在連古老的銀座都在變。
不只日本，「金融風暴讓大家affordable luxury（平價奢華）變成全球趨勢，」剛從美國出差回來的ＣＫ鐘錶副總經理李佩倩說。金融風暴之外，年輕世代對流行有自己的主張，也使這個趨勢更熱。
精品業近來的大事，就是香奈兒最近出了Cocoon Bag系列，價錢只剩三到五萬，比原系列十萬起跳低了很多。另外，許多知名設計師都看到趨勢，開始與Ｈ＆Ｍ合作。
「不過一家Uniqlo，可能排擠掉多少品牌的生存，這是百貨業者引入它時的兩難，」太平洋Sogo百貨營業總經理李光榮分析。
然而，他也坦言，在ＥＣＦＡ簽訂，台灣引入大陸成衣進口之後，整個台灣的服飾物價走向合理價位，加上消費者比較有搭配概念，不見得迷信品牌，台灣百貨業走向日本化的確是不可逆的潮流。「日本百貨公司二十四年前一套西裝八萬日圓，現在只要兩萬，」他說。
李光榮分析，百貨公司的營業額等於來客數乘上購買率，再乘上客單價。高端精品業者的貢獻在於客單價高；而Uniqlo這類品牌的客單價低，必須走另一種經營模式。
位在東區轉運站上的統一阪急百貨，來客人數不是問題，但如何提高每人消費金額與購買率，將是這場戰爭的關鍵點。
在統一阪急裡，僅次於地下一樓Uniqlo的第二大櫃位，就是五樓佔地一七○坪的美人塾。這個統一集團總裁林蒼生發想，一手打造的角落，被視為新百貨公司的祕密武器。
「我們的定位不是平價，而是消費者付得起，能有自我打扮能力的美人百貨，所以想在服務面向不同，」王寶銘詮釋。走進美人塾，天花板上的水晶吊燈，像流蘇一樣宣洩而下。粉紅色、紫色、米白的夢幻色彩，讓整個空間有如公主般夢幻。美人塾裡，有三位赴日本受訓的風格設計師（stylist），未來一天兩堂的流行講座，也將開設套裝課程，譬如：變美三部曲，從測色（配色）開始，幫客人學會穿搭。
統一阪急百貨希望用服務來塑造差異化。「除了Uniqlo，我們不希望阪急其餘三○三個櫃位的品牌被淹沒掉，」王寶銘說。
多位業界人士觀察，Uniqlo的集客力，將是統一阪急初期的一大賣點。但Uniqlo未來不會只開在統一阪急，甚至統一超集團動用日本阪急百貨的勢力引進的日本品牌，也將到別處設櫃，否則量不夠，在台灣也活不下去。統一阪急的獨特性何在？其服務是否能走出差異化，「未來二到三年是觀察重點、」李光榮說。
統一超商集團必須靠台北店，在百貨業翻身。統一阪急百貨成敗的另一個意義是，統一超商集團是否能真正成為台灣橫跨最多業種的流通巨人，在超商、量販、商場百貨、餐飲甚至虛擬通路間自在變身。　
統一超商集團跨行百貨，蘊釀已久。王寶銘說，母公司很早就認知，光靠超商太單薄，很多大商圈撐不起來，必須用商場開發的方法。因此統一超成立了商場事業群，由高速公路東山休息站和清境商圈、宜蘭傳藝中心商場等，累積招商經驗。
百貨最重要的就是招商。統一超商自己代理品牌，從星巴克咖啡到無印良品生活雜貨，超過十個，隨時因應商場需求排列組合，可以發揮綜效。以統一阪急為例，三○三個櫃位，自家品牌無印良品、上都日本料理、統一多拿滋、星巴克等就佔了七家，有了招商基本盤。

默默成為台灣最大餐飲集團
「統一超旗下有藥妝，接觸過化妝品業者；有網路接觸過服裝業者，」許英傑點出統一超另一個不同。統一超內部龐大的採購與品牌引進能力，與製造或建商出身的老百貨業者極為不同，比較像歐美日的百貨公司。
這個全方位通路集團最大的支柱是其龐大而嚴密的共用平台。
許多人不知道，統一超靠著兩岸星巴克、多拿滋（Mr. Dounot）、Afternoon tea等品牌，今年營收將破百億，已默默地成為台灣第一大餐飲集團。這個數字還不包含每天從超商賣出去的關東煮、壽司、咖啡與便當。
台灣第二大餐飲集團，85度Ｃ去年營收才六二．八三億，第三名王品集團只有五二．八五億。統一超商副總經理張簡雲輝說，因為共用平台今年初更成熟了，未來引入新品牌會更快。
統一超商集團的共用平台，整合了旗下近五十家公司的公關、人事、總務行政、行銷廣告、財務、資訊系統、設備機房、門市工程、原料供應鏈、物流十個功能。每一個新事業，只需要指派業務與企劃，其餘全由共用平台支援，加上與國外品牌合作，快速降低創業的門檻。以統一超商引入的上都日本料理為例，這個新事業體只有四個人，是從前的六分之一。統一阪急開幕，從裝潢工程到公關，都可見共用部門人員身影。
張簡雲輝分享共用平台的秘訣，在於「成本公開」。統一超商集團共用平台的所有服務，都要收費。譬如：每個月，統一超商法務部會像律師事務所一樣，出具工時單，按小時收費。公關部門則是論案件計酬，公關部必須比較公關公司報價，來說明自己收費合理性。「不能算太清，但不能不算，」他說。
更恐怖的是，這套平台，不僅讓百貨有了基本盤；今年開始，也讓統一超商與量販業者開始對打。
統一阪急這個關鍵一役，到底會掀起什麼波濤？業界有不同看法。較樂觀的新光三越周寶文就認為，從去年開始，信義計劃區的百貨業出現了很多境外客及外地客，客源數變多。「未來信義計劃區的百貨公司，每個點都有自己經營風格，」ＣＫ鐘錶副總經理李佩倩也比較樂觀，認為不是零和遊戲。
但李光榮認為，百貨是接近飽和的市場，中小的新公司將很辛苦。
這隻變形蟲能再度改寫市場規則嗎﹖大家都在觀察。

7問徐重仁
7-Eleven 是所有人的對手？
1問：統一超橫跨所有流通業業種—超商、超市、量販、百貨、物流店，你現在怎樣定義7-Eleven？
　答：我最近在想7-Eleven是什麼？從前，它是convenience store（便利商店），但我現在定義它是best retailer of convenience（將便利極致化的零售商）。7-Eleven不再是便利店，我也可以賣任何東西。你要買什麼東西，不用去很多地方，只要去7-Eleven。　
2問：這個定位的困難度何在？
　答：要不斷搜尋顧客的潛在需求。

3問：這個概念何時發展出來？
答：沒有多久，去年，我們與美國、日本7-Eleven 開會時，得到一個hint（靈感），覺得應該把便利的特質，充分發揮出來。現在 7-Eleven的改變都是朝這個方向走。
4問：那時在討論什麼？
答：7-Eleven去年開始談全球聯合採購（global merchandising），不是只有台灣，而是全球談資源共享。像量販預購，我們稱這個是第二層樓的概念。
7-Eleven 有很多商品，譬如：舒潔衛生紙，它是我們廠商，但在超商只能賣小包裝面紙，但它還有別的東西。我們只要把這些廠商做些整理，看看消費者需要什麼產品，7-Eleven 物流中心可以解決賣場沒有空間的問題，透過預購，到店取貨很方便。

5問：統一超跨這麼多業種，怎麼管理？
答：統一超商集團新單位的領導人都是自己培養的。我認為，因為流通業不是很高科技的產業，它有一個完整的business model（商業模式），投入者重點是了解末端消費者。這個核心能力與7-Eleven 一樣，只要7-Eleven 的人自己很認真去學習，再做微調就可以。
6問：有人說，你選人的標準是世紀之謎，那怎麼選總經理？
答：要有熱誠，處事的態度要很認真，還有想事情的概念要正確。
另外，就是能不能跟人家溝通與包容，如果主觀很強，我就會覺得這個人比較困難。
像我自己，我不認為自己是什麼專家，但我卻覺得，我什麼都可做。主要是有熱誠的心，還有對事情的看法很重要。
7問：我們注意到統一超與富邦momo不同，momo做藥妝與百貨都自己做，你為何都跟外國合作？
答：我不知道別人怎麼想。但我覺得要做就做最好的，我必須縮短學習時間。