高彈力企業　超越動盪

十萬立方、超過兩個足球場面積的土石轟地崩塌而下，走山意外，將國道三號七堵路段攔腰截斷。

　北二高無法通行，華岡船務董事長洪清潭預估，目前因應的路線，就比原來路線多十公里，油耗、堵車都是成本；而部份原來由基隆港裝卸的貨物，趕時間的，可能要由桃園、新竹的集散地南拖至台中港。如真如此，一趟車將增加八十至一百美元的成本；而以一艘船一百個貨櫃，一上一下兩百個貨櫃就多出兩萬美元成本，一週四個航次，目前美元兌台幣三十一元的匯率計算，一個月，就可能增加九百九十二萬台幣的成本。
　這年代，即便是大如國家，也不是穩如泰山的保障機制。百年金融品牌雷曼兄弟在二○○八年倒閉，引發席捲全球的金融風暴；「歐豬五國」（PIIGS）掀起六千億歐元的財政風暴。
　無法預測的頻繁天災和人禍，二十一世紀的第二個十年的開端，動盪不安，風雨飄搖。
太陽能、半導體、光電大洗三溫暖

　威脅與挑戰突至，急迫又極端。
　去年，許多產業，如太陽能、半導體與光電產業，都有如洗三溫暖般大起大落。以太陽能一哥茂迪來說，光第四季一季，就追回前兩季的虧損，還大賺一億三千萬。
　震動的波幅愈來愈大，帶來更劇烈的資源競爭。人才就是例子。
　去年，景氣急凍，大廠縮編人力、放無薪假；今年，景氣翻轉，企業要快速備齊手上的牌。才結束的交大徵才博覽會，台積電徵才三千人、鴻海一千人、聯發科六百人、宏達電徵五百五十人，平均五個工作搶一個交大生。企業去年喊著「cost down」，今年卻高舉「強力徵才」的牌子，面臨資源緊縮與搶奪的激烈戰爭。
　政大企管系教授管康彥觀察，快速、不可預測的變化，使得過去知識不再適用、大前提假設可能錯誤，企業競逐，不只是名次調整，優等生可能變劣等生，甚至會出現跌破眼鏡的消長。
　企業要成為同時具備耐力、靈活的高彈力企業：既要有不可撼動、不隨波載浮載沉的沉穩，又要能即興演出，擁有自在跳舞的靈活。
王品　不放棄冒險和實驗

　前年底開始，景氣急凍，消費驟減。王品去年營收卻逆勢成長一三．四八％，獲利更成長一二．五八％。「身輕如燕」地航行過景氣蕭條。
　漂亮的資產負債表讓他們擁有「耐力」，保有存量挺過黑暗。王品副董事長王國雄解釋，許多連鎖餐飲業平時舉債比例高，海嘯來臨資金一被抽，不但不能再展店，原來的店也要冒周轉風險。但王品平時就有舉債不能超過三○％的規定，甚至有一度接近零負債，因此他們不僅安度風險，還能趁景氣差，店租金、裝潢等各成本降低時，大舉進攻市場展店，彌補消費緊縮時來客數的下滑。
　王國雄觀察，企業保持「靈活」的關鍵，在於不能失去冒險和實驗的文化。以王品能締造雙倍獲利的二代店為例，其實開店、訓練人員等，都是原來企業裡就有的Know-how，能力不是問題，難的在挑戰員工過去的經驗，說服內部這是可行的。
康是美　把目標切到每天、每人

　將組織、流程切割得更細，建立更細緻、頻繁的溝通，也是組織保持靈活的方法之一。
　去年康是美的獲利成長三成，店數更突破三百家，成為超過兩千人的團隊。當規模擴大，總經理高敏航自有一套方法，縮短由上而下，由左手到右手的距離。
　他以專案代替層級，每一次召集起所有成員，有效率的解決問題。另外，在檢討工作成效時，如果效益不好，原來一個月執行一次的盤點、評估，就縮短成一星期一次。相反地，做得好的作業流程，績效檢核的頻率間距就拉長，避免浪費資源。
　這背後，他強調，必須有一致的願景與目標支撐。「目標要明確，一個月時間要切到每一天、每一個人，」高敏航說。
　使命導向，又細緻切割，讓目標有效傳達到每個角落。即使是小螺絲釘也能保持彈性，因地制宜。
　舉例來說，康是美高雄醫學大學附設醫院的門市，除了有尿布、鮮奶等其他地區沒有的產品外，行銷做法也很靈活。他們會在新商品上市時，主動打電話給醫學美容用品的熟客，請他們下班過來。一方面是維繫顧客關係，一方面也分析客群與購買方式。錯開了白天購買其他商品的人潮，晚上，是最能跟客人仔細介紹醫學美容品的時間。
統一　運作「不斷淘汰」學

　不斷實驗冒險，懂得取捨，學會選擇，是企業保持彈性的訣竅。
　年初，統一企業總經理羅智先搖頭說，去年許多預測都證明錯誤；且過去是單一區塊出問題，現在是全球變因連動。景氣，他真的「看不懂」，只能戰戰兢兢，每一天謹慎，「沒有悲觀的權力，也沒有樂觀的條件」。
　這幾年，統一選擇不斷淘汰無競爭力的產品、精耕金牛品牌，以因應原物料波動、消費者忠誠度低、品類競爭等侵蝕獲利的因素。
　他們在產品組合上下工夫，讓員工不只有敢「去做」的勇氣，也有選擇「不做」的彈性。
　統一主動淘汰營收後段班的產品；也對每個新上市的產品嚴格把關，若新品預估規模不達五千萬，則不允許上市。因為每支失敗的新品，背後都有製造研發的龐大投入，還有無法回收的包材、存貨等成本。
　組織內部的資源也要重新配置。他們將品牌分層，從年營收一億到兩億元的「小而美品牌」、年營收兩到五億的「Working Brand」、到五億以上的「準Mega Brand」，以及十億以上的「Mega Brand」，每個品牌依照營收有不同程度的投入資源；也依在市場上的定位和成熟度不同，有不同的精耕策略。如麵包已有廣泛的佈點，策略定在開發其他類型通路；乳品已是市場領導品牌，則要從低價位往高附加價值商品開發，提升獲利。
　精耕與快速調整的結果，這幾年統一改善了食品本業的毛利率。去年，本業毛利率較前年成長近五個百分點。
　對內，企業要懂得選擇，彈性調整資源配置；對外，過去一年，台灣企業也出現更多跨界整併、合縱連橫，以提前構築自己管理動盪的能力。
鴻海　五箭齊發串出一條龍

　鴻海董事長郭台銘，這幾年頻頻以快速的併購、合作，挑戰自己專業代工製造服務起家的定位，也找尋動盪年代價值創造的切入點。
　十年前，鴻海以「CMMS」（元件、模組、流通、服務）的垂直整合，創造兆元龍頭企業的聲勢與地位。十年後，再併入製造的最後一哩「通路」：不僅才以最優申請人之姿獲得開發「台北秋葉原」(光華商場二期台北資訊園區BOT案）的機會，去年上半年，更與德國麥德隆集團合作開設3C賣場「Media Markt」，去年底開出第一家，今年預計再開十家。
　今年，鴻海還將啟動「萬馬奔騰」計劃，針對大陸七十八萬名員工，鼓勵有意願者回三到六級城市開店。此外，這位製造業大老也闖入傳統通路的店，例如在大潤發等大型賣場中開發店中店、開發電子商務「飛虎樂購」和展店「賽博數碼」等，五箭齊發，鴻海打算成為從研發到銷售的一條龍。
　探索、擴張，郭台銘靈活地保持集團樣貌的各種可能性。「我們在很多地方都撒種子，」他在接受《天下雜誌》專訪時說。
「集」團力、「即」變力　衝出動盪

　動盪年代，企業是航行在巨浪中的小船，必須隨時適應翻轉的浪濤，穩定舵帆。
　攤開過去一年台灣企業一千大，能在金融海嘯中翻轉的企業，有的擁有能夠選擇、聚焦、不斷變貌的「集團彈性」；有的則是耐力與靈活兼修，擁有能因時、因地制宜的「即興變化能力」。
　高彈力的特質，讓他們在黑暗期擁有營收或獲利兩位數字的成長；甚至是在最艱難之時，帶領企業轉虧為盈，或大步跨越。
　「天下」選出七個高彈力企業案例，為讀者做詳細的展開，他們到底具備了哪些超越同業的「彈力」？這七家高彈力企業，在業績艱難的去年，獲利成長都是兩位數、或者轉虧為盈（晶華酒店則是在逆勢中，成功收購國際品牌Regent）。他們寶貴的攻戰心法將是最可貴的經驗。