林關　想錯未來，企業就完蛋！— 北歐未來學　大師1

二○二五年的世界會是什麼樣子？怎麼樣才能夠正確預知未來、管理未來？國際知名管理顧問公司凱若思未來集團（Kairos Future Group）創辦人林關（Mats Lindgren）日前應商業研究院之邀，來台在「亞太商業發展趨勢論壇」中發表專題演講。林關是全球知名的未來學者，擅長情境計劃、趨勢。市場及競爭分析。台灣學術界和研究界不少人受過凱若思未來學院（Kairos Future Academy）的訓練。以下是林關接受《天下雜誌》獨家專訪摘要：


　問：為什麼你稱服務業是「價值傳遞業」(Transformation industry)？
　答：人們愈來愈不願意花錢買「物品」，他們要的是能夠提供體驗的東西。我不會因為想要一個音樂播放器而去買iPod，我要的是能夠符合我的個性、對我有某種意義、讓我有特殊體驗的服務。與其說iPod是種產品，不如說他是一種傳遞某些感覺的服務。
　服務業愈來愈變成是一種傳遞價值觀的產業。比方說，人們去划雪勝地會參加划雪課程，因為他們想要划得更好，划雪時有更好的體驗，同時透過「划雪划得好」這件事，傳遞一種個人形象。
　問：意思是消費者愈來愈願意花錢買體驗？
　答：為了體驗，也為了變成一個「更好版本的自己」。就像花錢上健身房，不是為了享受健身這件事，而是改造自己，傳遞形象。
誰才是品牌的主人？

　問：你說品牌、企業真正的主人愈來愈是消費者，而非老闆，為什麼？
　答：這背後最大的驅動力量是Web2.0。人們在網路上放照片、談印象、談經驗，品牌公司愈來愈不能控制社會大眾怎麼用品牌，怎麼談品牌。
　我舉個例子，有個加拿大的歌手有次搭聯合航空的飛機，親眼看到他視之如命的手工訂製吉他被行李裝卸人員用力摔扔，下機後提領行李，吉他果然被摔壞了。他向聯合航空反應，甚至打電話到聯合航空很多個國家的客服中心，都不得要領。他一怒之下，寫了一首歌《聯合航空摔壞吉他》(United Breaks Guitars)，還拍成影片放到YouTube上。七個月來，已經超過七百萬人觀看，近兩萬五千人留言罵聯合航空，聯合航空的股價因此大跌，很多人甚至採取行動退訂機位。你想想看，他不是告訴七個人，而是七百萬個人。所以你說，誰才真正擁有權力定義聯合航空是家什麼樣的公司？
　在很多地方，消費者對品牌認知和他們使用品牌的方式，與品牌希望的很不一樣，買品牌的人的面貌，也不是品牌希望的人。以ＢＭＷ為例，ＢＭＷ自己的定位是高學歷、成功生意人和高社經地位的中產階級擁有的車。但在很多地方，開ＢＭＷ的人大部份是二十到二十五歲的年輕移民，這些車主有些甚至有幫派色彩，他們所創造的ＢＭＷ品牌形象完全是另外一種版本。
因應變化　機會只有一次

　問：但世界不就是這麼一直在變化嗎？為什麼你認為企業和個人現在特別需要思考未來？
　答：今天的世界變化的速度和複雜度，是以前所想像不到的。而二○二五年時的五天所發生的事情，可能是整個二十世紀的總和，你能夠因應變化的時間太短了，而且通常不會有第二次機會讓你重新來過，火車離站你就永遠錯失了。你跑錯了方向，也不會有時間和機會再跑回頭。
　所以，怎麼樣正確理解現在發生的事情，怎麼樣判斷未來世界、產業、市場的趨勢，以及採取正確且快速的行動因應，也就是怎麼樣做情境規劃與策略發展（scenario planning and strategy development），變得比過去任何時候都還要重要。
　問：可以舉些跑錯方向的例子嗎？
　答：最明顯的例子就是航空業，很多旗艦型的航空公司完完全全錯失了廉價飛行的趨勢。這些航空公司本來都是很成功很大的公司，當他們最初看到廉價航空公司出現的時候，他們說，「那種小角色，不必理會它。」剛開始他們沒有採取任何行動，後來有些業者的經營模式試著盡量向廉價航空靠近，但都不成功。我們看到很多公司都因此消失了或被併了，像SAS（北歐航空），法航和荷航。而那些新的航空公司都非常成功，他們改寫了航空史，改變了航空業的經營模式，從訂價、收費項目到印機票，全都改變了。
未來力　決定存亡

　問：所以無論個人、組織、企業和政府都應該要發展未來力（Foreseeability）？到底什麼是未來力？
　答：未來力的核心是管理未來的能力。效率，不消說，一直都很重要。但今天的世界，更重要的是去理解你的生意、你的產業發展方向，以及有能力採取因應情勢改變的行動。甚至更厲害的是，有能力改變遊戲規則，形塑未來。
　問：想錯未來，跑錯方向，結果可能致命，要怎麼樣降低這種風險？
　答：創新的基礎是思考，但不是天馬行空、胡思亂想。思考是有工具、有方法的。我常看到很多人花了很多時間思考，但都沒有成果。或是一個會議又一個會議，沒有任何人把第一個會議的一些想法放到第二個會議裡去進一步討論，那通常都是因為缺乏有結構、有系統的思考流程和思考管理。
　未來的商業競爭，核心競爭力不是靠生產線，而是「思考線」（thinking line）和「思考力」（thinking capability）。所謂思考力，是能夠理解複雜的議題，快速發展出方向正確、有創意、可執行的構想、概念和解決方案。要達到這個目的，光是有「思考型的文化和社群」是不夠的，必須有系統化的思考流程，讓創意可以產生，變成可執行的策略，產生行動。
　問：大部份的經理人都陷在日常事務裡，怎麼可能還能像中醫把脈一樣把到變化的脈搏？我想這是大部份經理人的困境。
　答：有很多方法。從個人層次來說，你需要區隔出專門用來思考的時間，或是利用三十分鐘盡量去看一些新的資訊。讓你自己丟進一種跟過去完全不一樣的新型態資訊裡。新資訊經常會刺激新想法產生。像我自己，我會逼自己去讀以前沒讀過的東西。
　第二，做為一個組織，你需要建置一套程序，有系統地進行「看見未來的活動」（foresight activity）。
　問：企業是不是應該有擅於操作思考流程的專人來負責管理思考？
　答：對，雖然我還沒有想到這個職務的名稱（笑）。
　問：思考長（Chief Thinking Officer）怎麼樣？
　答：（擊掌）好主意！以後我會開始使用這個名詞。
未來人才　要能管理複雜

　問：談談未來人才，二○一五年的人資主管要找什麼樣的人？
　答：能了解複雜議題、複雜內容，能管理複雜的人。
　問：不是一直這樣嗎？
　答：一直以來，只有高階主管才需要有這樣的能力。但從現在起，必須擁有這項核心能力和技巧的職務，會比過去多太多太多。如果你是在一個知識密集的組織裡工作，你需要的已經不只是一種專業技能，而是更寬廣的能力。幾乎每件事情，牽涉其中的人比過去多更多，對一件事有影響的人和力量也更多，為了要把事情做好，你需要了解事情的整個面貌，必須要有能力管理複雜。
　問：我們該如何評量一個人和組織的思考力？
　答：如果是開會，很容易評量這個會議有沒有建設性。開會其實就是思考、決策，如果會議產生新的結論、新的點子、大家都覺得很棒的解決方案，讓大家都有「我們向前邁進一步」感覺，那麼這場會議的思考力就可以用某種也許是時間或其它成本為單位計算出來。
　至於個人，其實很明顯，有些人就是比別人能夠想出一些讓大家一聽就拍手叫好的點子，有些知識工作者，他們幾乎貢獻了組織所有的新構想，他們總是經常想出有用的新想法來。挖水溝的人，效率高和效率低的人可能只差三倍，但有創意的人和沒有創意的人，思考力可能差上千倍。
未來力錦囊

　1.服務業無所不在，且正在變成價值傳遞業（transformation industry）、體驗業（experience industry）
　2.品牌真正的主人，是品牌使用者，而非品牌老闆。
　3.組織和個人的競爭優勢，是「思考力」（thinking capability）和「未來力」（foreseeablity），而非生產效率。
　4.因此，了解與管理複雜議題的能力，是個人與組織的核心競爭力。
　5.每週固定留一段「思考時間」，專門用來思考及接觸完全沒接觸過的資訊。
　6.透過思考技巧、有系統的思考程序，形成對未來的正確預測，訂定策略，採取行動。
　7.國家和企業必須專注於吸引、培養及組織具思考力的人才。