印度　草根創新　逆襲全世界

瑞瓦緹　賣醃脆瓜的小創業家

　太陽升起來了。
　紛紛揚揚的光線落在離印度東岸工業大城清奈（Chennai）十三公里的坦布朗（Tambaram）小村莊，落在牛車穿行、小羊蹦跳的曲折小徑，也落在三十六歲的瑞瓦緹（Revathi D. Kumar）花開般的笑容上。
　八點整，她和其他二十多位坦布朗鎮的農村婦女赤腳坐在黃土地上，彩色的紗麗掩映著胸前的藍色名牌，等候微型貸款組織薩曼絲塔（Samastra Microfinance）的人來收利息、增加信用額度。和薩曼絲塔合作的，是印度第一大民營銀行ICICI的基金會。
　穿著桃紅色紗麗、鼻上綴了一顆小鑽石，瑞瓦緹掰著手指頭計算，加入薩曼絲塔一年，借了五千盧比（一盧比約○．七元台幣），每月攤還，雖然利息比城市的銀行高，但微型貸款的人每月來村裡收款，她不必犧牲一天的工作收入跋涉到城市，更不必受鄉間高利貸的恫嚇。這筆錢，足夠讓瑞瓦緹買香料、生薑、辣椒、芒果醬來醃漬脆瓜，賣到村裡小店去。紅通通的醃脆瓜一罐賣二百八十盧比，瑞瓦緹靠它每月淨賺八百盧比。
　因為微型貸款，瑞瓦緹從鄉村農婦翻身成為小創業家，也和丈夫共同存下三萬五盧比，當作三歲女兒未來的教育費。「我希望能借更多的錢來賺更多的錢，」瑞瓦緹捧著醃脆瓜，眼神彷彿望進美好的未來。
卡瑪拉斯與拉達　小鎮裡的小奶農

　離清奈一千八百公里外的古吉拉特省，一樣的日頭照耀薩瑪卡（Samarkha）小鎮。
　清晨七點，破絮般的灰雲點綴著瓦藍的天幕。在一圈仙人掌柵欄之內、乾草搭成的牛棚之外，三十二歲的卡瑪拉斯（Kamales）和小他兩歲的妻子拉達（Radha）蹲在水牛旁，四隻手交錯起落地擠牛奶。每天趁太陽還沒烤炙大地前的晨光，卡瑪拉斯夫婦擠了二十多公升的牛奶，提到小鎮的牛奶合作社去賣。
　從沉睡中醒來的薩卡瑪鎮，市集地上擺滿一攤攤的馬鈴薯、小黃瓜、紫色小洋蔥。小女孩紮著油亮的髮辮走路上學。水泥平房的農業合作社前飄出陣陣奶香，奶農們正提著白色錫壺來這裡排隊，等候電子測量脂肪率、賣牛奶。就在這簡陋的合作社，卡瑪拉斯夫婦每天賣出五百盧比的牛奶。十六年下來，卡瑪拉斯的牛棚裡已圈養了十頭乳牛、四頭水牛，拉達也買得起萊姆黃帶深紫邊的漂亮紗麗了。像卡瑪拉斯夫婦這樣的奶農會員，印度最大食品飲料公司Amul牛奶合作社有兩百七十多萬名。
　以兩百七十多萬奶農、一萬三千多個村莊的牛奶合作社為骨幹，Amul 每天收購八百萬公升新鮮牛奶，居亞洲之冠。Amul不僅是年營收六七一億盧比（約四五三億台幣）的印度食品業龍頭，更為只有兩頭水牛的貧困奶農，打開全球市場的大門，用這些小奶農的牛奶生產的奶油、冰淇淋和奶粉，已外銷到非洲、澳洲、日本、台灣、越南等十多個國家。
菲泰爾　和他五千個送便當的兄弟們

　孟買，早上九點四十五分。戴著白色的甘地帽、踩著腳踏車，三十一歲的菲泰爾（Vithal），準時到孟買北邊安德里山坡上一棟粉紅色公寓按門鈴。公寓鐵門後，普緹莎太太（Ms. Prittishah）將她替在市中心當股票交易員的丈夫準備的印度薄餅、燉咖哩蔬菜和奶酪午餐便當盒，交給菲泰爾。普緹莎一家用這項便當快送服務已有十年，每月只要付五塊美元。趁著火車離站前，菲泰爾必須趕緊蒐集好四十個午餐盒，每個月才能賺進四百盧比。
　十點二十五分。幾百個餐盒齊聚安德里火車站，一公尺多長的狹長木條箱內擠滿便當，還有許多其他戴著白帽的人，在白熾的陽光下為便當畫上不同顏色的記號。火車就要進站了，菲泰爾急忙用頭頂著六十五公斤重的木條箱，橫越滿是垃圾的鐵軌，爬上對面月台。
　十點五十分，這些便當坐上南下列車，在鵝黃車廂中與歌唱行乞的盲眼人、小販、嘎茲嘎茲旋轉的吊扇，一起前往孟買市中心。普緹莎太太便當的旅程，十二點半，在孟買金融區她丈夫辦公室劃下句點。
　在孟買，菲泰爾被稱作「Dabbawala」，意即「送便當的人」。每天，孟買五千個Dabbawala準時遞送二十萬個便當，每六百萬次的外送才出一次錯。這樣的高效率，被《Forbes》給予最高六標準差的評價，和豐田汽車、ＧＥ齊名。就連英國查理王子，也忍不住好奇，拜訪這多半是文盲的Dabbawala，如何協調作業、萬無一失。
　瑞瓦緹、卡瑪拉斯夫婦與菲泰爾，生活在印度經濟金字塔的底端，卻是印度式創新的三片鮮活剪影。
　發展中國家通常是西方國家過氣商品延續產品生命的銷售地點，而今的印度，卻正憑著售價僅兩千五百美元的塔塔Nano小車、顛覆全球軟體產業的軟體外包、五十美元的白內障手術、讓鄉下農婦變身創業家的微型貸款等等眾多以「低價」、「大量」、「窮人商機」為特色的印度式創新，開始逆向輸出先進市場，不斷改寫全球產業規則。
金融海嘯中的模範生

　全球都目睹，金融海嘯後，世界經濟版圖大洗牌，印度經濟憑著廣大的內需市場，一枝獨秀，成長虎虎生風，只稍遜於中國。
　重創全球的金融海嘯雖然也在印度引起亂流，但印度去年經濟成長率仍維持六．七％。
　今年，印度政府將大舉提高政府預算、減稅，希望刺激經濟成長回到九％。除貧，更是印度政府的首要目標。印度財政部長慕克吉（P . Mukherjee）向國會提出明年總預算案時重申，五年內要將印度貧窮人口減半，再次強調辛格總理「包容性成長」（inclusive growth）的政策基調。
　在外資與跨國企業熱切的注視下、齊聲讚美的詠嘆調中，印度自己心裡明白，只有解決貧窮，才能真正釋放印度的能量。
　這個擁有十一億人口的文明古國，還有七億多人住在農村、四億多人活在貧窮線以下。如何解決貧窮，是每個印度政治家、知識份子心中的大哉問，也是印度企業創新的泉源。
　「你問我為什麼？小姐，你一走到印度街上，就被貧窮包圍，」一手擘劃ICICI微型貸款業務、現任ICICI基金會總裁的摩爾（N. Mor）說。
被貧窮包圍的國家

　即使在繁華醉人的孟買，貧窮的劇碼也天天上演。昔日鯧魚漁夫和捕蟹人駕著阿拉伯單桅帆船、迎著斜陽扯開紅帆的小漁村，現在是阿拉伯海的紐約，高樓林立、廣告招牌五光十色，更惹人注目的是機場旁亞洲最大的貧民窟、一百多萬人口蟻居的達拉維（Dharavi）。喬派提海灘旁，薔薇色的高級別墅流露著英式維多利亞的華麗風情；海灘椰子樹下的遊民天天砍椰子維生。大道旁隨地可見的垃圾上空，蒼蠅集結成小旋風；馬路中央，黃蓋黑身的計程車糾結成車陣洪流，綿綿不絕。街頭遊童則在此起彼落的喇叭聲中自由穿梭，捧著歐巴馬自傳、最新出版的減肥書、梵文史詩《羅摩衍那》，隔窗向車內乘客兜售。
　這些景象，都能轉譯成令人驚心動魄的統計數字：每年，有兩千七百萬印度新生兒誕生，其中有兩百萬活不過五歲。一半以上的印度孩童營養不良，一半以上的印度孩童十四歲以前就離開學校，一半以上的十四歲孩童不會算二十除以五的簡單算數。印度三分之二人口每天生活不到兩美元、七億人沒有廁所、六億人沒有電。
　「印度的貧窮，是我們的重擔，卻也是印度企業崛起的憑藉，」摩爾一語道破。四十五歲的摩爾，被印度媒體譽為「農民的銀行家」。他在ICICI期間，突破傳統商業銀行進入鄉村成本過高、涵蓋範圍過廣、社會歧視的經營障礙，四年內將ICICI微型貸款業務從零拉拔到四百萬美元的營業額，為銀行新增三百五十萬農村婦女客戶，完美演繹印度裔管理大師普哈拉（C. K. Prahalad）「金字塔底端財富」的理論。
低價車，讓一家子遮風避雨

　印度創新最令全球驚艷的例子，是今年夏天即將奔馳上路、全球最便宜的汽車塔塔Nano。
　三．一公尺長、625C.C.引擎、擋風玻璃上只有一支雨刷、沒有空調、收音機，每一百公里耗油四．一公升，最高時速一○五公里。Nano小車受到印度消費者的瘋狂歡迎，短短六週預售期，如雪花般飛進二十多萬張訂單，離塔塔汽車訂下的年度銷售目標只差五萬輛。
　塔塔Nano，不只讓印度汽車產業贏得榮耀，三年後，塔塔Nano更將進軍歐美市場，將印度式創新逆流衝向已開發國家。
　研發五年才成功的Nano，原先構想出自塔塔集團主席塔塔（Ratan N. Tata）「讓一家四口大雨傾沱時還擠在一台破舊摩托車、在泥濘路上顛簸的印度人，從兩輪換四輪」的謙卑心願。印度對脫貧均富的渴望，以及對獨立的追求，深深影響印度企業家的經營哲學。
　囊括印度乳製品市場三成市佔率的Amul，工廠裡花花綠綠的卡車冷藏槽裡裝滿從村莊收購的新鮮牛奶，正準備卸貨到工廠殺菌處理，卡車車體還畫著藍皮膚的克里希納神（Krishna）一手吹笛、一手偷吃奶油的頑皮牧童模樣。剛剛參加完股東會的總經理菲亞斯（B. M. Vyas）娓娓向記者解釋，為何自尼赫魯以來三代印度總理都來Amul參觀的祕密。
　「因為這是由奶農所有、奶農選出董事會來治理、年終分紅也由奶農所享的Amul模式，」菲亞斯一字一句，怔忡間，記者突然醒悟：這不正是美國總統林肯「民有、民治、民享」（of the people、by the people、for the people）的理念嗎？只不過「人民」全換成了「奶農」。
合作社 串連二百萬個小農股東

　原來，Amul模式是以兩百多萬小奶農為股東，一萬多個村莊牛奶合作社蒐集牛奶後，送到區級合作社加工處理，再送到古吉拉特省牛奶銷售聯盟一起行銷、販售，一年終了，小奶農還可以領到分紅。薩瑪卡小鎮的卡瑪拉斯夫婦去年就開開心心分到一萬六千盧比的分紅。Amul模式，讓農民不僅是愛買有著肥嘟嘟小女孩商標的Amul奶油的消費者，也是Amul的生產者、擁有者。
　「村莊合作社是我們的骨幹。你瞧瞧，藉由這樣的組織設計，我們讓生產者、消費著的角色合而為一，避免任何中間人的剝削，」菲亞斯回憶起，在印度獨立前，英國商人壟斷孟買的牛奶市場，牛奶成了印度獨立運動的符號之一。
　印度獨立前一年就創立的Amul，時光飛躍一甲子後，仍秉持為奶農謀福利的創立初衷。村莊的牛奶合作社現場，合作社的工作人員電子測量牛奶的脂肪率，現場付出一張張盧比鈔票，童叟無欺。Amul 的年報裡，還白紙黑字寫著：「既非純資本主義、也非純社會主義，合作社是最佳的第三選擇，避免了資本主義的社會不公和社會主義的無效率、不負責任。」
　橫跨鋼鐵、汽車、資訊、電力、飯店、茶、通訊等產業，印度的百年企業塔塔集團，身上也流著印度企業的獨特ＤＮＡ。有一次，當塔塔集團主席拉坦．塔塔拜訪中國，別人隆重向中國高官介紹他是全球最有錢的人，塔塔不僅沒有微笑，還相當不悅。「這簡直是對我的侮辱，」塔塔事後對同伴抱怨。
　這是因為，即便是信仰自由市場的塔塔集團，在全球化的二十一世紀，依舊堅持集團十九世紀創立時的願景：將印度建設為工業強國、創造印度人民的財富。個人的財富，從來不是塔塔的目標。塔塔轄下一百多家公司均由控股公司Tata Sons掌控，而Tata Sons六五％的獲利都流向慈善機構。
沒分行，也可以創造三五○萬客戶

　要讓貧民富起來的思維，讓印度企業家特別著眼於低價創新。
　「你怎麼讓只有兩美元的印度農夫在三十秒內達成一筆交易，銀行還能賺錢？」摩爾說，規模（scalability）是微型貸款的成功關鍵。
　ICICI的成功祕方，是動員農村婦女。每二十位農村婦女就能成立一個互助會，互助會第一次月集會，每人各帶五十盧比存入共同帳戶，小小一塊美元，成了農村婦女邁向經濟自主的第一步。
　每位婦女最高可以向ICICI貸款兩百五十美元，每月還八塊美元、一八％的利息，四十三個月還完。令人驚訝的是，互助會成員還款的違約率不到一％，遠遠低於各大銀行的壞帳率。ICICI銀行不費一磚一瓦，不必在農村蓋任何分行，卻多了三百五十萬農村客戶。
　印度手機龍頭諾基亞也開始利用微型貸款的互助會，做為低成本的通路。諾基亞開始透過微型貸款組織SKS，在手機滲透率為零的農村，搭配巴提電信（Bharti Airtel）門號，綁約兩年的低階手機。這支為印度窮人量身打造的手機，可通話八小時，具手電筒功能，不能下載音樂，但有ＦＭ收音機，每支售價只要八十五盧比（約五十八元台幣），數月內村莊手機滲透率上看三成。
　往往，印度式創新並不需要高科技。
　鏡頭轉到古吉拉特省首都阿瑪德巴德（Ahmedabad）。印度阿瑪德巴德管理學院（Indian Institute of Management Ahmedabad）裡，美國現代建築大師路易．康（Louis Kahn）設計的紅磚牆、素樸的幾何線條、引進微風的迴廊，讓人心生清涼。在這《經濟學人》評為全世界最難通過ＭＢＡ課程、畢業生薪水等同美國長春藤名校的管理學院裡，四十五度的酷暑高溫暫時失去威力。
　走進印度管理學院教授古普達（Anil Gupta）的研究間，最令人矚目的，不是牆上掛著《遠東經濟評論》亞洲創新大獎、美國《BusinessWeek》亞洲五十位明星領袖的證書，而是蓄著白鬍、穿著印度聖雄甘地愛穿的手紡純棉卡提（Khadi）、打著赤腳的古普達教授本人。小小研究間裡，繚繞著印度梵唱的縹緲樂音，坐在電腦前的古普達正忙著用Gmail連絡對他創立的「小蜜蜂網絡」（Honey Bee Network）有興趣的西方跨國企業。這個網絡的最新成果：一個用黏土做成的冰箱，不必插電就能以冷水保鮮蔬果數天，引來德國企業博世西門子（Bosch Siemens）的詢問。
印度草根創新，逆襲全世界

　「印度創新光譜很寬。我會說，在印度，民間發明家創造的『草根創新』（grassroot innovation）佔絕大部分，」古普達一邊說、一邊從櫃子取出有著漩渦狀鍋底的黏土平底鍋，漩渦狀的設計能提高熱效率，而這平底鍋售價不到一塊美元。
　古普達為了鼓勵民間創新而成立的小蜜蜂網絡，至今累積了十萬多項發明、兩百多項專利。很難想像，印度路旁小舖老闆和農夫的發明，從套在腳上的爬棕梠樹機具、一次只賣一片濕紙巾的販賣機、到腳踩式洗衣機，無奇不有。其中，能縮短爬樹摘果時間、增加生產力的爬樹機，還外銷到澳洲、馬爾地夫、墨西哥、巴西、美國夏威夷等地。「我說，這是G2G（grassroot to global）的嶄新市場，」協助成立印度國家創新基金會的古普達急切地想將草根創新商業化，推展到國際市場。
　印度，這個現代與古代、奢華與貧窮、城市與村落、農業和工業矛盾並存的神奇國度，在金融時報記者盧斯（E. Luce）筆下，是一個患有精神分裂症的經濟體。然而，伴隨著印度多元、民主、包容精神而生、為解決貧窮而激發出的創新，像是不斷往外擴散的漣漪，從微型貸款到牛奶、汽車，從小農村到大城市，從文明古國到西方國家，從產品創新、流程創新、到商業模式創新，一波接一波，影響力愈來愈大。
　印度創新，在愛國情懷、追求廣大貧民致富的思想沃土上抽芽成長，不僅為第三世界的國家豎起脫貧的路標，也讓重新檢討自由放任資本主義的西方，回頭審視創新的真諦。
印度全球化的第三條路

　為什麼? 全球經濟像是推進急診室的病患，印度不過打了個大噴嚏?
　這是因為，全球金融海嘯沿著兩各感染途徑傳播：金融與貿易。而印度採取了不是太依賴外資、也不靠出口的策略。學者專家將印度的策略稱為「全球化的中庸之道」。
　不像經常帳赤字佔GDP一○%以上的東歐，印度的經常帳赤字只佔GDP不到三%。印度三千多億的外匯存款，也讓印度免於金融海嘯來襲時的流動性危機。不像仰賴出口的亞洲四小龍，印度出口從來佔不到GDP二○%，遠遠落後於出口佔GDP四五%的中國。這是為何印度經濟受創較淺的主因。
　印度的企業，走上全球化舞台似乎也比中國順利。在二○○○年到二○○八年之間，印度企業總共達成超過一千件的國際併購案，交易總金額高達七二○億美元。去年，印度企業更創下單年二七七件的新高紀錄，總金額超過兩百億美元。平均不到一天半，就有印度企業買下一間海外公司，至今不見有聯想併購IBM卻消化不良的病兆。
　中、印購併海外企業一比較，不難發現，中國國企多佈局能源產業，而印度企業的觸角更廣，各個產業遍地開花。而印度多元的宗教、種族、方言，讓印度人早就習慣包容文化差異。
　 《華爾街日報》進一步分析，印度企業有自己獨特的併購學，併購往往是取得生產、銷售的專門技術與人才，而非只是擴張規模與市場。反觀西方企業的併購模式，通常是併購者透過裁員，縮減疊床架屋的部門，被收購者往往備感屈辱。像塔塔汽車收購了捷豹（Jaguar）和路虎（Land Rover），卻原封不動維持這兩個汽車部門，塔塔顯然不是想從他們身上擠出獲利，而是要善用兩大高級車品牌的經營團隊，學習汽車製造的專業技術，協助塔塔完成汽車王國的夢想。塔塔早先收購英國茶Tetley，也留下經營團隊，焦急地要留下對當地市場的知識。
　看來，隨著印度企業海外併購的胃口愈大，印度企業學習的熱忱也愈來愈高。