九人國際大將　攻下五千億江山

　汐止，宏碁全球總部。八樓一間玻璃會議室的壁上懸掛了三個時鐘：歐洲、美國、台灣。
　指針走到台北時間，下午兩點。
　同時間，歐洲，早上八點。
　美西，晚上九點。
　燈一開，六個壁掛式液晶螢幕一亮。每兩週一次，宏碁九人決策小組透過視訊會議，一邊看數字報表、一邊跨洋開會。九人小組內，坐在這間「戰情室」弧形辦公桌前的，只有三個人。而宏碁五千多億生意的所有決策，就在這狹小會議室內、無邊寬廣的網路上完成。
　宏碁，台灣最全球化的公司。
　不只因為宏碁國際化腳步早、學費繳得多、全球營收比例漸趨均衡（歐洲五成、泛美二．五成、亞太二．五成）。更重要的是，宏碁是第一個大膽、大量重用國際專業經理人的台灣企業。九人決策小組中，就有六個國籍。（見圖）給錢、割地　吸引人才

　外人看宏碁，總覺得它五千多人，像一顆雙核心處理器，台北管供應鏈，歐洲管市場，雙總部決策並行不悖。
　宏碁人看宏碁，卻認為事情再簡單不過，大可不必鬧雙城記。「我們在哪裡開會，總部就在哪，」宏碁董事長王振堂指出。
　讓多國決策者團隊合作的秘訣，在於凝聚「贏的文化」、領導人捨得給更大的舞台。
　追溯歷史，宏碁九○年代國際化動作頻頻，收購美國公司、跨入美國市場，卻以大虧一千億台幣收場。
　反觀今日的宏碁，為什麼能吸引德儀筆電團隊為台灣品牌效力？
　良禽擇木而棲。宏碁現在已是站在成長浪頭上的績優公司。「要整合電腦和智慧型手機，宏碁站穩了最佳攻擊點，」前佰德（Packard Bell）總裁、現任宏碁手持智慧型事業群總經理艾瑪爾（Aymar de Lencquesaing）說，他被併購當下，就決定留下來。
　除了是全球績優公司，宏碁也願意「給錢、割地」，不但重新設計薪酬制度，CEO薪酬有數百萬美元之譜，更放手給專業經理人經營。
　宏碁剛分家時，蘭奇曾經想走，惠普正積極挖他。但是，施振榮與王振堂都答允給蘭奇以及歐洲團隊更大舞台。細看蘭奇履歷，不難發現他每逢三年就有一個大升遷（見一○四頁小檔案）。
　「台灣領導人讓他知道，他可以參與決策，甚至作主，」宏碁全球運籌中心總經理翁建仁說。有話直說的團隊默契

　團隊的默契，也讓外籍經理人難以割捨。「你到別家公司，不見得可以找到像宏碁這樣的團隊，讓我有話直說，」宏碁泛歐區代總經理、也是宏碁董事的迪普勒（W. Deppeler）緩緩地用德腔英語鏗鏘地說。
　講到默契，宏碁的決策小組，去年針對小筆電曾有一輪攻防：
　「好，今年要做五百五十萬，大家來認量，」翁建仁以簡短的英文下令。
　「我認二○Ｋ，」宏碁泛美區總經理魯迪說。（Ｋ為千，二○Ｋ指兩萬台）
　「你是說一個月？」
　「不是，我是說一年，」
　「不行，我要寫二○○Ｋ，」
　「好吧！二○○Ｋ就二○○Ｋ。不過寫是你寫的，不是我寫的。」
　三個月後。台北汐止，宏碁戰情室。
　「Jim （翁建仁英文名），我要五○○Ｋ，」魯迪透過視訊說。
　「咦？你不是只要二○Ｋ嗎？」蘭奇和翁建仁調侃他。
　「ＯＫ，我錯了，我道歉。但是你還是要給我五○○Ｋ。我十月要五○○Ｋ，我十一月也要五○○Ｋ，」魯迪更急了。
　這是一個只問公司成敗、不論個人對錯的團隊。「大家都可以講出他的認為，可是當結果出來，對公司有利，對個人就是一個道歉，大家也不會去追究，」翁建仁說。
　這趟台歐團隊培養信任的旅程，一走就是十多年。
　十二年前，當蘭奇獲知宏碁併購德儀筆電部門時，第一個反應是，「宏碁是什麼公司呀？」他到處找人打聽。從光環耀眼的美商公司，到沒沒無聞的台灣公司，蘭奇沒有太多懷舊，只默默在暗處觀察。宏碁分家前，他找當時同為筆電團隊的翁建仁問，「你覺得，Stan、Simon（林憲銘，時任宏碁總經理）經營品牌，how serious（有多認真）？」
　翁建仁感受到，信任正一點一滴累積。「如果他沒有真心要經營品牌，那我就提早走了吧。」蘭奇對翁建仁吐露。在台灣的全球化公司

　歷經十多年的磨合，台灣團隊與原德儀團隊，終於摸索出一條分工合作的道路。
　蘭奇率領歐洲兵團，搶奪市場，鞏固通路關係，是決戰千里之外的大將軍。翁建仁在大後方調派糧草彈藥，控制產品庫存與管理供應鏈，是運籌帷幄的大軍師。
　然而，歐洲中央集權下，宏碁還是台灣公司嗎？「我們要做的，是在台灣的全球化公司，」王振堂的優先順序很清楚，企業績效永遠在民族情感之上。
　台灣故土，在宏碁全球版圖上，仍扮演籌資、供應鏈整合者的角色。當這個台歐混血企業站上全球筆電第一大，台灣人仍可以驕傲地說，這是立足於台灣、取全球資源、用全球人才、打全球市場最成功的台灣品牌。