王瑞華：做有用的事，說有用的話

　三月初，沙塵暴剛過，天氣晴朗，台塑總部十三樓，長庚生物科技董事長楊定一、他的妻子台塑企業行政中心副總裁王瑞華，邊吃飯，邊侃侃而談。
　極度低調的王瑞華說起台塑精神，卻是字字清晰，邏輯清楚。
　十三歲就到美國念書的她，每週寫信給王永慶一、兩頁，父親回信總有六、七頁。信中諄諄教誨，造就了王瑞華今日看似一絲不苟的個性。除非是出國，王瑞華一年三百六十五天都跑步。每天早上紀律快跑二十分鐘，再做半個小時的體操，晚上靜坐。白天的工作時段，王瑞華變得更可以抗壓、更專注，也更堅毅。「跑步是減壓最好的方，跑習慣了，不跑不舒服，」身材苗條的王瑞華說。
　台塑大樓晚上到夜裡七、八、九點，有的樓層燈還是亮著。
　「我們都腳踏實地，很努力。跟企業組織、企業文化有關，追根究柢，」她說明著。
　為何會有這樣的文化？
　「董座就是這樣，他下面的人也都是這樣，有好的制度，以及組織明朗。制度就是法律，大家就遵守制度去做，」王瑞華說。
　陽光普照台塑大樓，王瑞華眼中的台塑，可說是組織明朗。
　所謂的台塑組織明朗指的是，每個部門的功能、責任、目標都很清楚，台塑企業就是數字化、透明。所以可以一天結帳，三十一號結束，下個月一日一早，上個月賺多少、賠多少都知道。
　制度一旦設立好，內控嚴明，做事就很清楚明瞭。她舉例說，例如接到訂單之後生產，如果生產一百，就扣一百的原料，可能原來有一千的原料，扣了一百，剩下九百的原料。這時該請購了，請購單就直接到採購部，採購去詢價或是合約訂購就直接傳給廠商。廠商交貨後，一定要有訂單，電腦裡一定有訂一百或訂一千的訂單，才能結一百或一千，如果沒有訂一千，廠商就收不到一千，一定要兩邊符合，台塑內控十分嚴謹。
　這些都給電腦去做，空下來的時間，人就可去思考。「太多事了，怎麼不斷做研發、怎麼把成本降低，」王瑞華說。多為別人、社會考慮

　像這幾年，台塑每噸產量的用水量降了三○％。能源用量也下降二○％。對台塑而言，改善是無止盡的，止於至善，有新的技術引進，台塑就跟著改。
　十三歲出國，並且在美國念哥倫比亞大學經濟系畢業後，就留在美國台塑工作多年，七年前回到台灣，近兩年前，台塑集團世代交班，現年四十八歲的王瑞華擔任七人行政小組副總裁，從小小留學生、到還沒大學畢業，就在美國台塑工作，到如今與堂哥王文淵等共七人，共同領導台塑集團。在外人看來，很沈靜、不講話、對部下要求卻很嚴格的王瑞華，近幾年來，隨著夫婿長庚生物科技公司董事長楊定一修行、運動、靜坐，王瑞華談到人生到這個階段說，「看開啦，看開就差不多了。」
　王瑞華認為，「人到這個世界很不容易，所以要做點對社會有點貢獻的事。今天沒有社會，不會有我們的存在，不可能有台塑，大家互助之下才能產生這些，怎麼樣才能對社會有點幫助。」
　「所以要看開，對自己的執著降到最低，盡量多為別人、為社會考慮。我們對小孩也是，跟他說做什麼都沒關係，但一定要做對大家有幫助的，把自己放在最低，」王瑞華強調。以前台塑創辦人王永慶的想法是，為善不欲人知，不需要講，做就好了。
　但王瑞華也發覺今天這社會，有必要溝通。「而且一個這麼大的企業，也要讓外界感覺你有在盡責任，大家都在看你，要做個模範的企業，還是覺得有必要讓大家了解。」
　台塑企業在全球的員工約有十萬人，如果一家四口，影響的也有四十萬，再加上其他親戚就更多了，所以「企業怎麼永續、怎麼做好，才是最重要的，」王瑞華說。
　企業要永續第一要先做好組織內的公平。她指出，要永續一定要有競爭力，讓人才能夠發揮。「企業就是個小社會，要公平有良好的制度，大家跟著走，」她說。
　第二是，一個企業的社會責任，不只是提供工作機會， 一個年輕人來到公司來，本來是張白紙，公司能有好的制度、好的模範，讓大家變成一個很正經的人，也是台塑的責任。
　第三，針對環保、安全更毋庸置疑地要做好。她指出，像台塑回收廚餘，不然埋在地下污染地下水，燒的話又很浪費能源。廚餘也是一個資源，可以再回收。
　「一個人一生要做有用的事，說有用的話，」王瑞華至今還嚴肅地記得父親王永慶對她的教誨，而且早已經成為她精神的一部份。