《開放式經營》作者伽斯柏：開放式創新的9個關鍵解答

開放的浪潮，正在改寫優勝劣敗的規則；如何才能成為掌握開放新規則的未來贏家？叱吒一時的美國三大車廠，為什麼難以翻身？VISA與美國運通的命運，為什麼一個向上、一個向下？改變企業創新思維、從矽谷引爆開放式經營模式的美國柏克萊大學商學院開放式創新研究中心主任亨利．伽斯柏（Henry Chesbrough）接受《天下雜誌》專訪，深入解答企業要成功運用開放創新的九個關鍵問題。


　問：近來愈來愈多企業開放平台、或運用外界的創新。開放式創新，就是開放式經營嗎？
　答：開放式創新概念有兩個部份，一是由外而內，另一是由內而外。由外而內是指，企業應盡量利用外部的技術和構想，來提升企業的營運；由內而外則是將公司內未使用的創新或是技術，放入市場，讓研發產生更大的效益。
　但是，這還是由企業來主導，由企業主導要向外尋求什麼樣的創新，或是可以將內部什麼樣的研發放到外部市場。
　開放式經營模式，就是企業除了技術可以創新，本身的營運模式都是可以創新的。可能某項創新就改變了企業原本的營運方式，而不是只是找創新來填補需求。
　例如美國許多大學的經營模式開始創新。過去，大學依靠政府經費，研究只有發表、得到社會聲望。沒有擁有知識的所有權、沒有直接由知識獲利。
　現在愈來愈多大學將研發結果透過技術移轉辦公室、轉售企業，直接由知識獲利。研發創新成為大學一項重要的財源。
企業再沒能力獨立研發

　問：為什麼開放式創新、開放式經營現在愈來愈重要，愈來愈普遍？
　答：最重要的基本原因是現在有價值的知識廣泛散布全球，每家企業門外都有太多不可忽視的高價值知識，沒有一家企業再有能力獨立進行研發。
　現在的人換工作更頻繁，人才流動也加速了知識的擴散。
　創投發達，也是另一股力量。創投的資金不是投入研究，而是投入發展，企業必須從別處取得研究或創新，例如把大學裡的研究成果進一步產品化的發展。
　問：既然知識廣泛擴散、愈來愈容易取得。企業如何透過開放式創新來提升營運、創造優勢？
　答：找出創意在哪裡是不夠的，不是打個電話問到有什麼創新就好，而是要有系統性、結構性的整合。
　開放式創新更重要的是企業能夠運用這些創新，如何讓創新在企業中運作。企業如何將外部的技術整合到組織系統、與原有的技術結合而創造出更進一步的發展，才能發揮開放式創新的價值。
　例如波音公司在製造新一代的夢幻客機七八七時，就結合世界各領域，包括電子、航空、材料等的企業一起研發，把許多計劃轉給不同企業，也讓大家一起承擔投資和風險。
　這樣不僅更廣泛地結合不同專業，甚至還可以加強關鍵市場的在地化。例如，如果有日本的轉包廠商，新的設計就會在日本市場更具吸引力，可能增加日本航空公司採購新機的可能性。
　問：開放式創新是否較適用於高科技產業？傳統產業、服務業、金融業都可以運用開放式創新嗎？
　答：其實沒有領域的限制。例如金融服務業也是非常強調各地相互連結與溝通的行業。美國運通American Express與VISA、Master Card兩種對照的故事，就是很好的例子。
　過去，大家都很熟悉旅行支票，這也是美國運通很成功的產品，但是這是封閉式的。消費者要到美國運通的分行買旅行支票，再到另外一地的分行兌現。
　現在的VISA與Master Card就是開放的。它們像是非營利組織，雖然世界早就有了信用制度，但是它們花了很多年的時間催生、建立刷卡信用制度，讓金錢可以跨越全球網絡，在各地的銀行轉入轉出。消費者不需要到任何分行，只要在加入網絡的零售商店就可以完成交易。非常成功。
　這個創新，不是科技的創新，而是商業模式的創新。
台積電做得非常成功

　問：波音、VISA或是Master Card都是國際性、大型的企業或組織。中小企業也能夠運用開放式創新嗎？
　答：台灣很多科技中小企業的ＯＥＭ或ＯＤＭ模式，就是開放式創新的模式。
　高科技產業尤其強調有效率的分工合作，大家要有未來產品的藍圖。
　台灣的ＯＥＭ與ＯＤＭ廠商，就是與上下游網絡裡的廠商、不只是自己的合作伙伴，共享未來產品的藍圖。大家一起討論下一代的新電腦、新手機，彼此分享對未來的計劃。因為網絡內的廠商非常多元，所以就有很豐富的知識相互刺激。
　另一個相反的例子是美國底特律的汽車城。美國汽車業的供應鏈非常封閉，不彼此分享，大家對於產業的未來發展方向和潮流沒有共識。這跟台灣成功的筆記型電腦等中小企業的情況是很不同的。
　在台灣的科技業裡面，台積電是非常成功的開放式經營的例子。
　在台積電之前，英特爾、德州儀器、還有歐洲的晶片業者，不僅做設計、生產晶片，還要做封裝、運送。所有的流程都由一家廠商一手包辦。
　台積電在一九八五年創新出完全不同的模式。台積電發展出一套設計工具，與客戶共享，大家可以用台積電發展的工具來設計產品、再交由台積電生產、不用自己蓋晶圓廠，開啟了所謂的無晶圓廠營運模式。
　這完全改變了這個產業原來的商業模式，大幅降低了進入半導體產業的門檻。許多新創企業、小企業、尤其是晶片設計公司與台積電合作，就不用自己投資龐大的晶圓廠。只要和台積電合作、負擔自己所需要的產能，台積電則將其他產能賣給其他廠商。因此進入半導體產業的門檻大幅降低，小公司也可以發展利基市場。
　台積電的這種模式，就是讓許多中小企業、新興公司，也可以透過合作，與世界接軌。如果依照原來晶圓產業的封閉模式，都靠自己的力量、龐大的投資，這些企業要累積很久才能進入產業、與世界接軌。
學習和其他公司合作

　問：中小企業要運用開放式創新、發展開放式經營，首先必須在產業網絡裡面找到自己的特殊定位嗎？
　答：我很喜歡英特爾的一句說詞：「如果要從小公司變成大公司，就要學如何和大公司合作。」我還要補充、他們沒有說到的部份是，除了要與大企業合作，還要學習如何和其他公司合作。
　企業進入市場有兩個選擇。一個是做先鋒，開創全新領域、建立自己的創新網絡。這種情況可能要幾年後才能發展出產品、推上市、獲利。
　另一種方式、也是較適合大多數中小企業的是，選擇加入產業中的一個網絡、切入產業，也就是決定了要和誰合作。
　企業不可能和所有人合作，只能選擇其中幾個，目標是在合作的網絡裡建立好的名聲，再進一步發展。
　不論是哪一種模式，都必須要學習分工合作，而且即使彼此之間是競爭的，還是要學著合作。
　在開放式經營模式之下，合作和競爭的方法是不同的。
　過去產業發展是垂直整合、自給自足。好處是從頭做到尾、有很大的掌控力。缺點是風險比較高，投資生產的產品最後可能不能完全滿足客戶。擴大合作才較有彈性，透過合作、結盟，當市場無預期轉向時，你可以很快的反應、調適。
　問：可以舉個例子嗎？
　答：過去大型的服裝公司、百貨公司都是用自己的設計師，在半年、一年前就開始設計未來的產品。現在有很多獨立設計師，與許多成衣廠簽約合作設計、形成網絡。他們在網絡內互相討論秋天可能會流行什麼式樣、什麼顏色，相互激盪。而且甚至透過網路請客戶先看看、試穿、給予意見，更降低了產品開發的風險。
　舊模式的合作奠基在控制一切，新模式的控制較少，但是強調分享知識、相互諮詢、分散風險、共享結果。這樣企業調整的速度要加快，也可以比較敏捷地面對市場風向的改變。
　我常建議中小企業建立技術顧問委員會，網羅大學教授、業界退休人士、業內有聲望人士。他們一方面可以成為企業的大使、打開更廣的創新網絡，另一方面他們也可以以局外人的角度、更公正客觀評估創新的價值。這種委員會很值得中小企業投資。
不可能長期保有某特色

　問：在開放式經營模式下，共享的資訊、甚至研究愈來愈多，企業要如何創造、保持自己的特色呢？
　答：這是很重要的問題。在愈來愈朝向開放式創新的發展下，新的邏輯是特色只是暫時的，企業不可能長期保有某種特色。換句話說，企業得持續創新，不可能創造一個獨特產品後，就說「哈，未來十年就靠它了！」別人馬上會複製、甚至改良。
　再以美國汽車業為例，一九七○年代，福特、通用和克萊斯勒全球最有影響力的三大車廠，它們以同一款車型維持幾年、以達到經濟規模、降低成本，久而久之，它們漸漸失去創新設計的能力。
　今天，我估計美國加州七○％的汽車都不是美國設計的，就是因為其他國家的車廠有比美國車廠更令人興奮的設計。
　我認為，企業卯足全力創造一個獨特性後就停止創新，實在是大錯誤。在開放模式下，只有不斷創新，才是避免災難的唯一良方。
內部研發角色已改變

　問：在走向開放式創新、開放式經營的模式下，企業研發的分量和角色與過去有什麼不同？
　答：企業內部的研發還是很重要，只是角色改變。
　首先，企業內部的研發人員要知道產業裡誰是不同領域的好手、全世界最好的人才在哪裡。企業希望找到創新放入公司系統，但得先找到它。
　這就是研發人員的新角色，他們不見得需要能夠自己滿足企業創新的所有需求，但要知道到哪找到最好的人才來做。
　而且，企業內研發人員還要負責整合，將外部的創新整合到企業系統、發揮綜效，產生出企業自己的特色。
　最好的例子是蘋果電腦。蘋果電腦從麥金塔、iPod到最新的iPhone，都是與許多頂尖公司合作開發、製造，而且不少是台灣企業。
　但是蘋果電腦自己的研發部門，才是真正整合各合作伙伴創新與科技的關鍵，運用伙伴的新構想、新技術來創新、差異化。也就是一方面開放分享，同時又要走在最前面保持創新、領先。將各方來的創新堆砌、整合，成為自己獨特的創新。
　我常用蓋房子來比喻。蓋房子需要水管工、水電工、木工，但是水管工只能做好自己的工作，做得再好，也造不出一棟房子。真正最有價值、讓整棟房子完成、有特色的，是建築師。他負責整合不同的技術、專業，讓整棟房子能夠運作、有特色。這就是企業內部研發要扮演的角色。（呂馨玲整理）
開放式經營


　作者：亨利．伽斯柏
　出版社：天下雜誌
　出版日期：2007年9月26日