力用海外人才　不惜成本 — 新光金控總經理鄭弘志vs.金管會委員李賢源

　問：請鄭總經理分析，新光金控在打銷呆帳等健全財務的做法之後，如何面臨業界龍頭國泰金控和外商銀行的激烈競爭，你較獨特的策略為何？
　鄭：首要之務是培養人才，公司制度、治理也都要改變。人才方面，我們需要財務長、行銷長這樣的專業人才，財富管理都要靠人的腦筋。另外我們也在改造電腦作業平台，預計要花三、四年做資訊整合，經費至少十億以上。
　我們也會繼續加強整合行銷的功效，透過網路行銷、電子銀行，結合不同商品服務，在絕不違反法令的原則下盡量運用。
　最後是新光的國際化佈局，其一是要掌握華人地區的優勢，或是越南。我很期待新壽，從大陸這塊的保險進去，我們希望一、兩年內正式運作。其二我們還要繼續尋找外資的策略聯盟。去年日本第一生命投資新光金控兩百億台幣，成為新光很大的策略伙伴。
　問：就李教授的觀察，簡短評論去年新光及目前國內各大本土金控的表現。
　李：新光從整個團隊面貌或經營管理的表現，還有獲利盈餘表現、甚至風險控管方面，都相當好，確實比起過去好很多，這點是無庸置疑的。但是新光金控還是有一些先天缺陷，例如說他跟國泰金控比起來的話，在銀行部份比較弱。
　如果以整體金控來看，我會覺得國泰仍然最穩健，體質也最好。但是選經營管理進步最多，同時體質也不錯的，我投新光金控。那如果是單就銀行方面來講的話，我覺得中信金控反省之後，他們表現仍然領先業界。
　另外合併後的復華金控和開發金控會有點類似，走美林的投資銀行路線，從主管機關或學界的觀點來看，他等於增加國內市場的多元性，我們很樂見這樣的現象。
　鄭總很嚴格管控財富和營運流程，不讓自家銀行「賣」的商品，都是由新光人壽「買」下來，這點我覺得很重要，因為金控裡面同時擁有銀行和最大的買家壽險公司，真的要很小心去嚴防銀行把風險轉嫁到金控體系的壽險公司。與日資合作　找到出海口

　鄭：我想再補充一下第一生命策略性投資的優點。我們現在著眼的，還有台灣將來的年金市場。台灣現在有一、兩千家日系公司，日本公司自有他的文化。要拉生意，台灣人去他不會理你。所以我們用日本的伙伴去，打進這個市場，這樣之後其他業務也能進去。現在新壽裡面已經有很多日本同仁，跟我們共同發展。
　還有，日本第一生命有很多海外投資和新商品經驗，還有很大的資產管理公司，現在我們委託他們操作資金，將來也有機會和他們在海外合作，找一個出海口。
　李：這點的確很特別，想想台灣產業，不管製造業、服務業，其實跟日本的關係都很深，但是這種關係在金融業卻幾乎看不到。你看日本的三大銀行，瑞穗銀行、東京三菱銀行、住友銀行，他們在台灣很不活躍，投資都很少。
　新光看到這一塊，我給非常高的評價。而且我相信這是台日雙贏的局面，因為日本企業或金融業自己到大陸很難，透過與台灣合作，就比較容易，這樣的國際化策略是非常好的。也許未來銀行和證券也會有相關配套？另外我有個期許，日本金融業比我們先進，但是相對來說還是沒有歐美國家強，所以我期待新光也不要因此降低和歐美財務金融業合作的機會。
　問：鄭總經理曾提到未來新光金控一項重要工作是強化風險管理，你如何在業務增長的壓力下，透過哪些機制達到風險管理的目的？
　鄭：新光金控裡面，遵循法令是經營很重要的原則。有一些灰色地帶的衍生性商品，我們堅持一定要有明文規定合法才可以。
　我們有三個風險管理面向，一個是作業管理，透過內稽內控來控制。我們負責內控的編制各單位都有，金控還有總稽核，包括資訊電腦的安全控管。同仁在去年年底和今年各發生一件行員違紀的事情，這也是我們內稽內控抓出來自己提報的案子。第二個是新商品等的風險，這在新壽裡面比較少，所以放到銀行。第三個是市場風險，新壽投資在海外有好幾千億，所以重點我們放在新壽。我們正在建構一個即時監控風險的系統軟體，風險管理人才也很難找，這點我們陸陸續續在努力。
　問：請李教授從風險管理的角度，給新光金和國內金融機構建議。
　李：風險控管分成很多層面，當然你談的都是，也往很好的方向在做。我也想補充一些，比如新光很重視法令遵循，這點我個人也覺得應該給新光金控肯定。
　記得去年我們開放所謂的Proxy Hedging，可以用不同貨幣商品來避險，新光人壽一直來爭取，因為它避險成本很高。我記得兩、三個月以內，金管會保險局很快就幫他解決。這點我想也是呼應你所講的，只要業者來溝通，合理合法的話，我們都盡量配合。我想這是監理機關和業者互惠的典型例子。
　另外從風險控管的角度來看，新保單賣很多，我要請新光特別注意一點。因為你所有保戶的錢，他是繳交二十年，陸陸續續把錢繳出來，保險業的錢都是長期資金，所以我們要問，新光人壽為主體的新光金控，你的資產有沒有逐日洗價？這不是只針對新光，包括所有擁有長期資產的金融機構，你的資產到底有沒有反映真正的價值，這是很重要的，也是我對所有金融機構的期許。內在成長與外部併購並重

　問：現在台灣金融業面對國內的「紅海」和外商銀行競爭，也面臨資金外流等情況，兩位認為台灣金融業「突圍脫困」的機會在哪裡，未來的發展趨勢和重點為何？
　鄭：國際化是未來很大的重點，大家也都在講，但是要怎麼做，現行政策下，仍然有盲點。不過本土（金控）也有幾個優點，例如我們幾個領導品牌都不錯，都是深耕幾十年甚至上百年的老字號。
　還有外商跑到台灣併購，也是苦於通路沒打開。我們現在多少還有通路優勢，也有從台灣到大陸的語言文化優勢，只是苦於還沒辦法開放兩岸金融業務。
　既有條件下，我們就是內在成長跟外部併購要並重，內部成長要很安定，要併購的時候很穩，這也包括前面提到，引進外資策略聯盟的方式。還有就是我們的資訊ＩＴ建置，這些東西都是彼此相關的。
　李：台灣的金融業優勢，不只鄭總剛講的品牌跟通路。中國跟越南，其實就是我們的強項。我們台灣人到中國去投資，已經長達二十年，台灣大概是到中國投資至少前三名，這些人在這個地方，不管在中國和越南，過去二十年經濟成長率每年平均九．五％，你看台灣人賺了多少錢？這些錢如果能拉回來在台灣管，或在海外管，就是我們金融業發展的最大利基。
　我抓三個國內金控的利基：一、本地人自己的財富，二、到海外做生意的台商的錢，第三、跟台商合作的中國人跟越南人，還有海內外華僑的錢。
　鄭：但是政策有限制啊，我其實很痛心我們保險到大陸太慢，要是早點開放過去，我們技術領先，又有文化語言的優勢，可能現在他們那邊保險業已經變天。
　李：我從學界角度，不要從金管會角度看，老實說心有同感。金融業到大陸發展，不見得風險都在我們這邊。我常常講，其實有三個行業，風險在對方不在我們。第一個，假使大陸人要來買我們的公司債，等於借錢給我們公司，風險其實在他們這邊；第二個，投信業到大陸需要三億人民幣資本，但我可以管理他幾千億的資產，那是它風險高還是我風險高？
　第三個，就是鄭總經理說的保險業，保險業相對來說比銀行安全，甚至比投信業還好，因為一簽約就是二十年，還有他收進來的錢都是保險公司管，不能隨便投資，也不能借款出去。所以講難聽點，就算大陸的高幹想要來借錢，都不用放給他。
　我的主張是，在配合國家政策的前提之下，到大陸去的金融業，不必然風險都在我們這裡，像這樣的行業，我比較主張開放快一點，幅度大一點，當然相關配套措施要做好。我們現在講保險業到大陸太慢，我想你是對的。
　鄭：還有我感覺到，本土的人才有限，我們很多人才在海外，要怎麼吸收他們進來，應該要不惜成本，人家怎麼用人我們應該看清楚，怎麼培養人才。我們沒人才，產品研發創新能力都不足，要有人才才能發展。
　李：目前怎麼發展出台灣的人力資本市場（Human Capital），的確很重要。國際化急遽擴張時，必須要想辦法增加人才庫，我個人的看法，政府或學術機構要想辦法引進外國的人才，不要說剝削本地工作機會，應該用健康方式想，一個國外人才，可能設計出新商品，創造更多就業機會。
　鄭：所以我們大力引進外來菁英，從新加坡、香港引進在業界有經驗的外來人才。我們以前都沒有空降部隊，現在很多，資訊部門、人資部門都有，我們也提拔很多年輕人，我們打破年資的想法，讓人活潑起來。
　李：這點我完全同意，另外我想提出一個觀點，台灣有一個工業技術研究院，孕育出非常多的新技術，還有很多不得了的人才和企業家。可是台灣有這麼多的金控，這麼多的金融業者，我們有沒有哪個研究機構，扮演像工研院這樣的角色？
　整個國家包括產業界，都還沒把金融技術列為高科技，其實金融技術才是真正的高科技。金融技術不是只有軟體，知識，還要有ＩＴ配合，這些我們都缺少，我們迫切需要一個統合機制來發展。