找到出海口　深耕國際利基 — 新光金控（營收成長18.01％）

關心全球暖化議題的奧斯卡得獎電影「不願面對的真相」，最近在新光金控集團全省二十二個分支機構免費播放。短短兩個月間，就吸引數萬人次到場觀看。推展環保議題的同時，也有更多人因此踏進過去不見得熟悉的營業據點。
　「過去人家可能會覺得新光好像很老大，很舊很傳統，現在可完全不一樣了，」新光金控總經理鄭弘志說，「現在吳東進董事長腳步很快，很多新構想，往往就讓我們先去做再說。」
　根據《天下雜誌》一百大金融業調查，今年新光金控以金控業營收第二、金融業第五名的成績，緊追在國內金融業龍頭國泰金控之後。但無論是營收成長率、獲利率和股東權益報酬率等指標方面，新光金控都相對領先，不讓國泰金控專美於前。
　旗下主要事業新光人壽，去年表現更是搶眼，稅後獲利達一一三億元，創下歷史新高，較二○○五年足足成長五三％。連金管會委員，台大財金系教授李賢源，都稱讚新光金是「整體而言，去年進步最多的本土金控」。
　鄭弘志在新光整整四十三年資歷，見證新光集團近半世紀發展，從新光人壽到成立新光金控，一步一腳印。也跟隨新光父子兩代吳火獅與吳東進的發展軌跡。
　「從金控開始籌建就參與到現在，感受頗深，」鄭弘志表示，現在新光金控不再像過去，只是所謂的吳家財團和幾個少數股東而已，而有二十萬股東，和三○％左右的外資，「不但財務更透明化，也更積極，我們正在跳躍式的進步。」釐清分際，做好舵手角色

　鄭弘志自謙，金控法通過後，至今新光金控仍邊做邊摸索最適合的經營模式。但不跟隨富邦、中信、台新金控等，用縱向或橫向切分不同事業群的潮流，新光金控顯然有自己的想法。
　「我不是一個控股公司，也不是自己跳到前面去當經營者，」鄭弘志表示，新光金控重視旗下子公司獨立法人的經營權利，「不是直接伸手到裡面去管，而要透過策略去了解。」
　例如，新光金採用嚴格的預算制度，每三個月檢討每家子公司的預算和達成目標狀況。「我們也重新檢討薪酬專案，現在從上到下，每一個人都有ＫＰＩ（績效衡量指標），定期評量，創造不斷進步的動力，」鄭弘志說。
　此外，隨著新光金控在海外的投資不斷增加，「有時候一個百分點的震盪，就會造成好幾億元的損失，風險管理愈來愈重要，」鄭弘志因此投資了數億的資金，準備建構一個即時監控風險的系統軟體。甚至派人到風險管理在歐洲享有美譽的慕尼黑再保險集團研修。系統整合是大學問

　在金融整併的潮流下，新光金控近年的擴張動作十分積極。前年底陸續併購聯信銀行及誠泰銀行，整合為新光銀行。二○○六年底總資產已達台幣一．五兆元，更有三百二十餘個壽險通訊處和一百零八家銀行分行。
　「看起來規模馬上變大，其實卻是八國聯軍，」鄭弘志回想當初快速購併誠泰和聯信商銀，由金控主導系統整合，結果竟發現不同銀行間有三千多個差異點，「當時很後悔何苦不花五、六百萬美元，找外國顧問公司來幫忙整合，」鄭弘志笑說，「但現在回想起來，這種經驗很值得。」
　新光金控首先成立了整合行銷部門，研究創造旗下事業的互補。例如以新壽七百多萬張的有效契約，三百多萬客戶的通路優勢，篩選優質客戶，為銀行創造大量的信用卡業務。銀行端也透過前檯人員銷售，為新壽創造了高達兩百億新台幣的新契約。
　整體而言，新光金控過去一年的亮麗成績，除了以壽險為主，銀行規模較小，因此受「雙卡風暴」的影響相對較輕，近年來扎根基本工作，也是關鍵原因。
　而展望未來，新光金控的經營策略和國際佈局，會朝什麼方向進行？以下透過鄭弘志（簡稱鄭）和具有金融學者和監理者雙重身分的李賢源（簡稱李）對談，我們繼續深入剖析。新光金控

　董事長：吳東進
　總經理：鄭弘志
　2006年營收：3193.98億
　2006年稅後純益：60.45億
　員工人數：22921人
　關鍵能力：1.引進日本第一生命策略性外資，開拓國內日商金融業務，並合作拓產海外市場。2.持續整合集團資源，發展財富管理平台整合型行銷功效。
　一百大金融業排名：5