常勝軍最急切的挑戰 — 台達電子副董事暨執行長vs.台大EMBA前執行長黃崇興

　問：台達電在去年一千大製造業當中，營收、獲利、股利、股東權益報酬率都表現非常好，執行長分析一下，為什麼台達電在這兩年成長快速？
　海：去年營收成長了三○％，獲利成長了快五○％，台達電在這幾年來有比較大的轉變，就是公司體質的改變。聽起來有點玄，什麼叫做體質的改變？簡單來說，就是要發揮組織的力量。在大組織中，每個小組織和部門必須要清楚自己在做什麼，跟人家之間的互動又是如何？還有就是有責任感（accountability），說出來的事是不是做得到。
　這些執行組織的改造有一些配套措施，包括組織目標的設定、組織的重整和每一層的報告系統，都有清楚的設定。
　問：組織體質的改變有沒有較具體的例子反映在營收獲利上？
　海：我們是實行矩陣式的管理組織。管理學上也研究討論了很久，到底矩陣式組織如何發生作用？一邊就是用產品來分的產品事業部（Business Group）；另一邊又有不同的功能部門（Function Unit），比如財務、法務等等功能性部門；在現在全球化中，又加入了一個象限，就是地區組織（Regional Office），所以整個組織運作是蠻複雜的。一條鞭管理

　較具體的例子就是，以前有地區的意見、有功能部門的意見，各自分工不整合。以前地區組織管工廠，產品事業部說我只管前面的銷售和研發，我這邊出東西出去，出了門就是工廠的事了，所以這個中間是不連貫的。
　對客戶而言，它不管你裡面怎麼運作，到時候產品品質出問題，它就唯你是問，你不能說這個是工廠管的，不是我管的。所以現在就是工廠的績效也要算到產品事業部上，這樣就是一條鞭，包括獎懲制度在內。
　問：請問黃教授，對於台達電組織變遷的看法？
　黃：如果你看到台達電在二○○六年的表現，其實台達電花了整整三年的時間才跳躍到現在的地步，所以你說台達電在二○○六年有這樣的奇蹟，是不是用了什麼怪招？我覺得這個給別人一個錯誤的印象。
　台達電會有今天這樣的成果，一個改變是從董事會開始改，包含一個不屬於傳統台達電家族的海英俊，砰！跳過來去接這個執行長，一個以財務為背景的人來管一個純粹engineering的公司，然後他也可以在生產線上開拓，我覺得對於台達電整個組織改組而言，是一個非常重要的關鍵因素。
　第二個，它找到所謂的外部董事，其實每一個人都想辦法把他的資源帶進來，像羅益強先生將飛利浦的經驗帶進來，美國維吉尼亞理工教授李澤元，他把研發這一塊的資源帶進來。台達電在外部董事的選擇上面，所有的人都可以把外部的資源真正帶進來，而且讓它可以發揮。
　我覺得台達電做了一個非常根本的事情，老實說講戰術不一定轉得動，策略要去執行也不見得能夠推得動，所以說到管理學，當我們講到策略，某種程度就要回到組織的重整。我覺得那時候董事會的改組，大家可能不會覺得董事會的改組有多重要，但是對我而言，我看到台達電董事會的運作跟董事會push整個組織在發動策略，這一點做的非常好。三度空間的組織改造

　接下來就是英俊剛所提到的，你的產品線，所謂的Business Group和Function Unit，再加上Regional Office，我那個時候稱為魔術方塊型的設計，也就是三度空間，你把地區、產品、功能結合在一起，這是非常高難度的，這中間有很多的溝通需要做，這個溝通花掉了所有高階經理人非常多的能量，所以去年有這麼好的成果。
　問：這幾年台達電的新事業都表現不錯，投資在太陽能電池和冷陰極燈管的兩家公司，如何評估這些新事業？
　海：我說個笑話，鄭太太跟鄭先生說，你講太陽能講了十幾年了，為什麼現在才開始做？事實上，鄭先生很早就對能源、節能的觀念非常有興趣，而不是寶押的對。
　當然做生意在某個程度上都是押寶，我們有一個小組是專門在看燃料電池。太陽能也不只是看這一代，而是看未來燃料的狀況，這是一個長期的計劃，並不是說好像押中了寶。
　從新事業來看，哪些是可以有機會的方向？所以要看有什麼東西的量是可以很大，除了電腦之外，下一個很清楚了就是高清晰度的電視，今年大概就是八千萬台。
　問：黃教授怎麼看台達電新事業發展的優缺點？
　黃：現在不管是達創（網路產品）或是旺能(太陽能電池)，這些都已經浮出檯面了。我們一般在看創業的時候，這種就叫做「機會型創業」，機會型創業就是有好機會就去創業，做出一個新事業出來，水平線上拉得比較廣。
　另外一種是「需求型創業」，是為了支援公司原有主要的獲利產品。但是台達電兩方面都有投資。台達電在新事業的投資策略是非常保守的，另一個是，它一定要找到適當的人，這些新事業都有找到關鍵人才，才開始發展。
　問：人大部份是內部的人才還是外部的人才？
　海：都有。像剛剛黃教授說的，我們所謂的新產品就是現有產品的延伸，比如液晶電視的電源供應器、冷陰極燈管（ＣＣＦＬ）就是現有產品的延伸。
　太陽能電池方面，在工研院有一批人，這些人在工研院已經做十幾年了，所以有機會就跟工研院合作了，事實上旺能不是台達電獨資的，工研院有一部份的股分。
　黃：這幾年台達電在組織上出現了一個新職位叫做CTO（研發長，Chief Technology Officer）。這些都是外來的，我所知道有兩任的CTO對於台達電在新事業上的發展幫助非常大。
　海：CTO是全Group的CTO，但是也兼企業研發總監。企業研發是做比較長期的東西，假如那些馬上可以商品化的東西，就放在另一個機制裡面來做。比較長期的，像我們和麻省理工學院（ＭＩＴ）合作的系統已經有一些應用技術，比如手機的音樂下載功能，還有一些像微機電的技術，這些都是放在企業研發。與全球大學密切合作

　問：台達電在創新方面，花了資源、人力和精神跟全世界的頂尖研究單位合作，如何合作、發揮？
　海：台達電是少數幾個公司願意跟大學合作的，在台灣我們跟清大、央大、台大、成大以及元智密切合作，不只是技術也包括管理等等，最近還在中央大學捐了一棟樓給光電系，在成大方面也有很多合作的機會。在美國跟維吉尼亞理工的李澤元教授，這個學校特別的是教電力電子的學校已經不多了，李教授可以說是權威，很多學生都是從他那裡出來。台達電很早就跟維吉尼亞理工合作，在黑堡（Blacksburg）成立研發中心，擴大後在北卡羅來納州、波士頓也有研發中心。現在做的更積極的就是在中國大陸，我們與八所高校合作，包括北京的清華、西安的交大、上海大學等等。
　黃：台達電以鄭先生為首的團隊，鄭先生一直在推一個概念，他覺得好奇心（curiosity）是很多研究和研發的動力。有人認為大學的研究是象牙塔裡面的東西，可是我認為台達電會覺得大學的研究在某些方面仍有它不同的看法，所以他對於學校研究的事情抱有高度的興趣和好奇心，這是讓一個公司從外部得到一些源源不絕資源的一個方法，例如現在台達電與ＭＩＴ合作的是有氧計劃。好奇心在台達電的企業文化中佔很重要的一部份，這也是對它們新企業的發展有益的，這也是它們了不起的地方。
　問：許多企業跟大學合作，台達電如何將這些技術變成為可以量產的產品？
　海：大家必須明白，台達電不是venture capital（創投公司）。我們是投資研發技術，為了發展新技術或是新產品，我們幾乎沒有因為某項技術，而拿錢出來投資。假如你是ＭＩＴ的博士生，你有一個新的程式，我們不會拿錢來買你的現成技術，幾乎沒有過。台達電在投資方面是蠻小心的，創投的想法跟公司長遠想法是不同的。創投是很快的把產品上市，很快的ＩＰＯ、很快賺錢。台達電經營的想法跟這個是很不同的，台達電跟大學的關係主要還是去擴大接觸面。最大挑戰是人才

　問：有沒有算過投資失敗和成功的比例？
　海：賺錢的時候是比較多啦！以前有投資創投，兩百萬、三百萬美元的投資額，這種打散彈的方式，到最後都不成功，學到了很好的經驗。
　問：面對未來，你最關心的事情是什麼？
　海：第一個當然就是人，人才不夠廣。現在公司發展到一個國際公司的時候，你看我們現在的經理人都還是台灣籍，我們須有更多不同的人來組成，跨國管理能力是很重要的。第二個就是技術，技術需要跟商業做個結合，因為最後對於技術的掌握是，要如何讓它商業化，我們仍然密切與大學合作，但很重要的一點跟客戶建立關係，這一點我想台達電有一個好處，看我們的客戶幾乎都是全世界的大廠，不管是電腦大廠或是消費性電子產品的大廠，從他們那邊我們是得到很多的訊息，事實上，它們也是一直在push我們。
　問：黃教授，您覺得台達電可以再改進的、比較弱的部份是什麼？
　黃：在二○○六年有這麼輝煌的成果，台達電有一批非常努力和忠誠的幹部，但是回到剛才說的，人才還是不夠，台達電真的要在不同的層次儲備接班人。因為台達電要往全球化邁進，所以在人力資源政策上，像積極開發中國大陸人力資源上非常的重要，也就是把全球人才為你所用，這是台達電最大的挑戰，也是我看台達電最急的地方。其實所有的製造業都一樣，如果只是做局部小幅度的改善都是不對的。
　我覺得台達電在台灣來說是真正有品牌的公司，這一個品牌是一個工業品牌，它是做一個非常關鍵的零組件，未來有機會成為一個在能源管理上的重要品牌。
　問：台灣製造業營收上升、但獲利一直在下降，請兩位給台灣製造業建議？
　海：首先我們來定義一下獲利，現在很多人都是說毛利，毛利低代表獲利不好，但是毛利低的東西也不是不能做。即使毛利低，但是你週轉很快，一年週轉十、十五、二十次，你的股東報酬率（ROE）超過二○、三○％，那還是不錯的。大家都可以做的，就不要做

　我也沒有什麼好的建議，不過有幾件事情，第一，附加價值低的東西，大家都可以做的，就不要去做。第二，不要只是看Top-line（營收），要看獲利；第三，產品的選擇要經過一個機制，要評估產品是可以賺錢還是可以改善，如果無法改善，那就寧願不做。我想裡面的問題是非常的複雜，再加上製造業愈來愈多，但是台灣大的製造業還不錯，我想其他國家在運籌管理上要取代台灣，還要非常努力。
　黃：台灣製造業很多叫純製造，也就是ＯＥＭ。以日本和韓國來說，他們的製造業並不是純製造，它的產品製造出來，有它的品牌，它的商品已經做到終端產品，所以它的加價空間就比較大。
　如果能做到有自己的品牌，還靠能夠不斷地推陳出新產品，核心競爭力爭是靠設計產品取勝，而不是製造。
　台達電現在也在做轉型，大家都試著想辦法去做到有自己的品牌。別的國家它們的產業都很成熟或是政府有幫忙推動，但是台灣的企業都是自己苦苦經營，辛苦付學費。
　我必須嚴厲的說，很多人會enjoy維持跟顧客的良好關係、賺非常薄的利潤，這是一個業界的心態，因為可以賺錢賺得穩當、風險低。可是這就像溫水青蛙，久了以後就無法擺脫掉這個包袱。
　海：最後我再做個結語，大家好像看衰製造業，但是事實上不管是製造業、服務業也好，假若你不創新、不改變做法，也是會有問題。我對製造業不悲觀

　說到品牌，大家都以為品牌很好做，像耐吉（Nike），以前說在廣州生產一雙只要二十元台幣，拿到芝加哥一雙賣一百美元，大家說它賺翻了，但是有一陣子耐吉也是搖搖欲墜，假如你不創新，真的是沒有辦法，要維持一個品牌是很難的。
　像一些傳統產業如紡織業，發展高科技技術一樣賺錢，像在百貨公司可以買到的不需燙的、不沾灰的、防ＵＶ的衣服或褲子，所以我對於製造業不那麼悲觀。