獨家專訪廣達電腦總經理王震華：企業經營就像火牛陣

　二○○六年下半年，外資圈最熱門的話題，就是廣達是否會成為鴻海下一個購併標的？
　「Quanta is not for sale！」去年六月中接下廣達總經理一職的王震華，在正式成為全球筆記型電腦龍頭的掌門人後，每次面對法人和媒體，就總在為這傳言「消毒」。
　在心平氣和的「闢謠」過程中，還可以看到這位廣達「Top Sales」的圓融功力。去年九月，正當「強強聯合」的聲浪沸騰不已之際，王震華在宏碁三十週年的晚會上，依然不「避嫌」地三度趨前向他口中的「老大」郭台銘敬酒，搞得傳言中的「買家」郭台銘頻頻起身直呼「不關我的事，是他來找我的。」
　一九八八年，交大畢業，和兩位台大電機系香港僑生林百里、梁次震一起創辦廣達的王震華，是打造出廣達「電子一哥」局面的重要人物。
　迥異於廣達「鐵三角」中，另外二人的港腔國語和內向的工程師個性，生性爽朗的王震華，不僅用流利的英語和台語抓住美國客戶和台灣供應商的心，每天早上不到六點就起床到高爾夫球場報到的他，近乎職業級的球技，更是他確保客戶訂單的獨門武器。
　「只要會打球的客戶，來台灣總是指名要跟Michael（王震華英文名）挑戰，」前戴爾電腦台灣區採購總經理、台灣科技業著名高爾夫球隊「小虎隊」的首任隊長方國健印象深刻地說。
　儘管二○○五年營收四七九二億元，在民營製造業中規模僅次於鴻海的廣達，今年的營收成長率已經確定落後同業的仁寶和緯創，而蟬聯四年的民營製造業亞軍位置，二○○六年也可能被華碩取代，但過去一直隱身在林百里光環下的王震華，卻選在此刻挺身接掌廣達大位。站在桃園林口廣達總部階梯前，臉上掛滿親切而自信笑容的王震華，接受《天下雜誌》獨家專訪，他形容科技演進，就像一把火，企業就猶如被火掛燒著的牛，不斷在火大的壓力下，往前跑……；同時，對於廣達未來的發展與策略定位，他也很直率地說。（文／熊毅晰）
　問：PC產業感覺已經很久沒有殺手級應用出現。身為全球筆記型電腦的龍頭，你如何看待○七年的科技產業發展趨勢？
　答：首先是微軟的新作業系統Vista，商用版已經上市了，而一般消費者版今年初也會接著上市，這應該會出現一波PC換機潮。
　因為Windows很久沒有推出新版本了，過去微軟約每三年就會推出一個新的版本，但二○○一年推出XP後，一直到二○○七年才有新版上市，這中間隔了很久，所以我相信會有需求出來。這也可以看出今年ＰＣ一定會有好的發展。
　而在Internet部份，進入Web 2.0後，是peer to peer（用戶與用戶間）時代，個人創造出商品，大家互相share，大家一起創造價值，等於是個新的business model。過去在網路上，人家給你什麼，你去拿，但現在是一個互相分享的過程，所以是一個新的模式。
　另外像Yahoo!、Google，它們正非常嚴肅、嚴重地在挑戰telecom（電信公司），包括手機和電話公司，它們都在「挫咧等」（發抖等待）就對了！（笑）
　現在有不少廠商推出號稱可在WLAN環境下打電話的設備，但實際上還牽涉很多技術性、相容性、安全性的問題，所以現在力量是滿分散的，不是那麼快就可以取代，但至少這記警鐘已被敲響了。警鐘敲響

　另外就是IP content（內容）。當連結網路建立起來，那content就變得是一個很重要的附加價值，像TiVo（中文名「替你錄」，美國一家數位硬碟式錄影機公司），算是表現很不錯了，是一個滿好的content provider（提供者），這領域的重點就是能不能照顧到消費者的需求。
　再來是GPS（全球衛星定位系統）產業的興起。像Google的Earth功能（地圖和空照圖服務），真的是很厲害，當它結合location base（在地資料庫）後，以後在所有可攜式裝備上，不只可以很清楚看到地圖，還可以找到要在哪一家吃飯的餐廳的實體，所以location base service將來也會變成一個非常大的產業。
　另外，就是WiMAX。它可以克服802.11的穿透性、頻寬、傳輸速率等問題，所以WiMAX在未來發展可以說是一個非常、非常重要的技術，會有相當的發展潛力。
　最後我要提的是，其實不只要看產品、技術的問題，往後的挑戰，不是要解決supply chain（供應鏈），而是要看value chain（價值鏈）。所以我們剛剛談的所有產品和技術，到最後還是要回歸到科技發展的最終目的，就是要創造價值，創造出大家需求的價值。
　問：你認為這個價值在未來將體現在什麼樣的產品上？什麼是未來科技生活中的核心產品？
　答：其實是「你泥中有我，我泥中有你」。
　以前大家講3C，電腦、通訊、消費性電子，大家各自一個陣營。但從二○○○年以後，我們可以發現一個事實，就是3C的整合。
　所以未來真正技術的發展，其實是application driven（應用導向）的整合。
　問：面對3C的整合，對於一位企業經營者來說，有什麼樣的壓力？又要做出什麼策略來致勝？
　答：壓力是當然有，不過我們滿喜歡壓力的，因為壓力是我們成長的動力。（笑）
　為什麼田單可以復國？就是他用火牛陣。火牛陣就是在牛的尾巴點火，讓牠往前衝！所以壓力就是往前衝！
　科技的演進就像那一把火，我們就像牛一樣，一燒我們就往前跑啊！不然會被它燒到。（笑）
　台灣的真正競爭對手，不是在台灣，而是全世界頂尖的競爭者。坦白講，台灣最大的競爭者是韓國。講穿了，就是三星（Samsung）。
　台灣過去因為一窩蜂也好，錯誤的決定也好，還好有人紛紛投入ＴＦＴ—ＬＣＤ面板產業，才造就今天台灣的筆記型電腦產業沒有流失掉。如果我們當初沒有投入LCD面板的話，那Samsung、LG就有本錢跟戴爾、惠普這些客戶講：「你們要買LCD panel，就要跟我買Notebook！」
　也因為台灣保住PC產業，扶植了IC製造、設計，還有其他像電源供應器這些相關零組件公司。所以這是大家互相競爭、互相努力的結果，我覺得這是天祐台灣。
　台灣人就是敢拚！人家說「台灣水牛」，就是任勞任怨去做，當然，還有賭博的個性啦！（笑）
　其實從二○○○年以來資本額累積的結果，台灣的公司從一個區域性的企業，變成走上國際舞台。超過一億美元的公司一家一家出來，這和倚仗國家和整個產業扶植，造就Samsung和ＬＧ兩家獨大企業的韓國相比，整個台灣企業的發展，應該是比較健康的。
　當然，台灣將來也不排除會進一步再整合，變成幾個很大的公司，這是好事。所以我覺得目前整個產業經濟發展對台灣相當有利。
　問：在3C整合的趨勢，以及韓國的競爭下，究竟廣達今後的策略怎麼走？尤其在毛利日趨往下時，交給你接棒以後。
　答：我沒有接班啦，我是打工的。（笑）
　我們的策略很簡單，就是以notebook的ODM做為foundation（基礎），在Quanta Computer Inc.的group基礎上，發展垂直整合。
　我們並不是要包山包海式的垂直整合，而是有選擇性，例如模具，我們也不是完全就不跟外面買，原則是一半內製，一半跟鴻海買，因為我們跟鴻海關係一向滿好的，當然，我們也有其他供應商。
　在垂直整合後，我們在ＥＭＳ（電子製造服務）這一部份也可以非常快速地去發展。
　你看客戶要找EMS的partner時，為什麼要找鴻海？因為鴻海上下游垂直整合得相當完整，所以客戶認為到鴻海可以one stop shopping（一次購足），就是一個聚落的觀念。
　廣達的價值要再往上提升，就是要走到我最近提的「SSDMM」（System Solution Design Manufacturing Move）。簡單來講，System Solution（系統／整體解決方案），就是廣達的價值定位，要從單一產品的提供者，升級到一個整體解決方案的供應商。
　但要做System Solution，勢必會牽涉到通路、品牌。那這會跟客人衝突對不對？所以，我們就會把一些有solution基礎的事業spin off（分割獨立）出去。
　廣達目前在六個notebook事業單位外，還有七個新事業單位，分別是手機、多媒體、伺服器、儲存設備、OLPC（百元電腦）、汽車電子，以及包括ＴＶ在內的entertainment（家庭娛樂）。
　這七個新事業單位，從今年開始的未來三年內，有一些會適當地分割出去，分別成立一個新的、獨立的公司。
　同時，我們也會透過購併的方式，去整併外面的公司，跟我們的R&D或marketing的資源做有效而快速的整合，也會跟我們獨立出去的公司整合，這些獨立公司將來也可以IPO（公開上市）。我們獨立出去的公司不是掛「廣」字輩，但背後會有一個非常大的支援平台，那就是Quanta Computer Inc.。
　從今年開始，你們就會陸續看到我們的動作。
　問：所以廣達將會有「七個小矮人」獨立？
　答：沒有啦（笑），這不是看數目，而是看需要。大之外還要好、還要強

　問：你怎麼看包括仁寶、緯創等同業去年的成長都超過廣達，而且現在華碩的營收也趕過廣達了？
　答：其實談到營收，我覺得達到一個規模是一定要的，你如果只做新台幣幾十億、幾百億，你要多厲害、多了不起也是有限，因為你的muscle（肌肉）不夠大，但你做到五百億以上，那跟做八百億、一千億，甚至一兆，差異就並不大，因為那是範圍問題而已。我覺得大之外，還要好、要強，就是你的value在哪裡？我上任以來，並不會減緩我們top line（營收）的企圖心，但我更關心我們bottom line（獲利）的績效，我到底賺多少錢？我對股東有什麼交代？廣達的value在哪裡？
　我們從一九九九年開始，就是全球最大的notebook製造廠。仁寶、英業達、緯創，今年都有四○％到六○％的成長，這當然非常恭喜它們，但這是因為它們落後我們兩年，我們在○四年的成長率就已經超過一倍，所以我們現在已經站在高處，其他人還在底下那邊往上跑，這比賽不是看一年，是看長期，我們會一直保持領先地位，一直保持三十幾％的全球市佔率。
　我們是不是要往上追求四○％、五○％的市佔率？我們會很努力，但並不容易，因為你要從客戶角度去想，它為什麼要把大部份business都給你？它也有它的考量，客人都喜歡有操縱的感覺！我們也要滿足它這樣的需求！（笑）
　大家各扮演各的角色。我們今年top line的成長比較差，但是bottom line會比去年好！當然，你說廣達有沒有雄心和企圖心要變成一家trillion（一兆）的企業，of course！但那並不是我最主要的目標。
　問：在你持續spin off的規劃下，廣達母體會是什麼樣的型態？是一個控股公司嗎？
　答：不是，會以原來的ODM，加上EMS的business為主。EMS的business是很大的，全世界的EMS市場至少有五、六百億美元以上，接下來的成長甚至會超過一千億。所以在這領域是有很大的發展空間。
　所以ODM跟EMS兩塊加起來，對廣達來說，是一個具有持續性，而且有很大發展潛力的business。
　問：廣達規劃切入鴻海稱霸的EMS行業時，為什麼外面一直在傳廣達和鴻海合併的消息？
　答：我再正式重申一遍，Quanta is not for sale！這是確定，確定的。就以我們現在這棟研發大樓來說，這裡也是我們的總部，如果說Quanta is ready for sale，我們幹嘛去搞這個？從這棟大樓就可以看到我們的commitment（承諾），是對未來成長的一個commitment。
　在這裡可以容納七千個engineer，目前已經有三千多人，為了未來更好的成長，我們會追尋更多好的talents（人才）。不是從台灣，而是從全球去找。這樣才能滿足我們未來成長的需求，所以這是一個commitment的symbol（象徵）。
　從另一個角度來看，鴻海規模很大，我們也很大，兩個加起來太大了，客戶會怕，會把訂單分散給別人，所以兩家合併看不到synergy（綜效），公司文化也不同。
　問：不同的公司文化，就像你曾經形容郭台銘是成吉思汗，林百里是康熙嗎？
　答：對！那是我講的。
　因為康熙是文治武功，武功就是business這一部份，而文治部份，廣達一直是強調人文跟科技的結合，我想一家公司的文化是非常重要的，就像人的靈魂一樣，公司的文化就是公司的靈魂。
　這是根據我長期的觀察才講的，不是沐猴而冠（喻虛有其表，竊據名位者），這是一個氣質的展現。廣達是我們三個人的baby

　問：從去年六月接任總經理以來，你的工作或生活有改變嗎？
　答：我的工作內容沒有什麼改變，其實從二○○四年接執行長以來，到現在工作都差不多。
　我們公司從創立以來，我和百里、ＣＣ（副董梁次震）一直都是鐵三角的關係，所以「抬頭」怎麼換，工作內容不會差很多啦！
　當然壓力會比較大一點，因為這事情變成你要負責任，所以我覺得這是一個責任。但對我來講，廣達一直都像是我的baby，我和百里、CC共同的baby。
　而我的生活，一直以來每天都是不到六點就起床，我有設鬧鐘，但每天都剛好在六點鬧鐘響之前的五到十分鐘自己醒來，早起精神自然就會好，我都是早起打高爾夫。而我是每天十一點多到十二點上床睡覺，現在應酬是比較少一點了。
　問：不容易喔，從創業到現在三個人感情都還那麼好？
　答：我們比較傳統一點。（笑）
　每個人都有長處，也有短處，剛好我們三個互相截長補短。
　問：你如何養生？
　答：我是滿注重的，就是少吃多運動，因為人一旦肥胖，就會有很多毛病出來，公司也一樣，要瘦身，瘦身就是cost down（降低成本），所以經營公司和人生活的道裡是一樣的。反正少吃多運動，能夠打球就打球，心情保持愉快。心情保持what you enjoy就好了！
　只要正面思考，就會愉快，所有事情正面思考就好了。（熊毅晰整理）