從A到A＋的四種價值 — 你是發現家，還是救世英雄？

　一九一七年，汽車大王亨利福特被自己公司的股東控告「違背信託責任」，說他賺大錢不分紅，反而把盈餘都拿去再投資。
　瘦長寡言，目光炯炯，五十四歲的福特站在密西根州法庭的證人席上，澄清為什麼要把賺來的錢拿去增加生產、降低車價。因為他相信，那些只為了追求股東利益而存在的公司，最後的獲利，絕對比不上像福特汽車這樣，為了某種目的──大量生產，讓人人買得起汽車──而努力的公司。偉大，從目的開始

　八十幾年後，短小精悍的澳洲人賈克納瑟當上了福特汽車的第七任掌門人。對內對外，他不斷溝通財務績效的重要，要求全公司追求更好的本益比。但是，高喊衝刺本益比的口號，顯然無法激勵員工拚戰，二○○一年，這位魅力型CEO慘遭解雇，黯然下台。
　同樣一家公司，兩種截然不同的領導，有的能夠締造傳奇，有的終究黯然下台，帶來了什麼啟示？
　最大的啟示，管理顧問莫克吉雅尼說，就是企業絕不能只為了賺錢而存在；偉大企業的首要宗旨，在於追求有意義的企業目的（purpose）；企業的利潤（profit）其實是隨之而來的副產品，就像當年的老福特，他不以賺錢為目的，後來卻因此致富一樣。
　莫克吉雅尼（Nikos Mourkogiannis）是英國潘希亞（Panthea）顧問公司資深合夥人，最近寫了一本新書《目的：偉大企業的起點》。
　老實說，這樣的書名聽起來有些無趣，甚至有唱高調的嫌疑，不過，可別因此而低估了這本書的內容和影響力。因為包括食品大廠康寶湯的執行長柯南在內，企業領導人們已經開始把它列入必讀書單；《紐約時報》不久前也誇說，這是一本被二○○六年商業好書榜錯過的遺珠。
　想讓你的企業「基業長青」嗎？關鍵，就是要找到有意義的企業目的。許多領導人以為，只要有了使命宣言和競爭策略，就能保證成功。問題是，光靠這些充滿商業術語的What（要成為什麼）與How（如何做），並不足以激勵人心士氣。為何而戰的深層力量

　真正的激勵力量，來自於Why（為何而戰），也就是目的。
　跟願景或策略比起來，目的站在最頂端的制高點，它是企業領導人所認同的價值觀──什麼是對的、什麼是值得努力的。當企業選擇經得起時間考驗的品德理念作為目的時，發揮的力量最可觀。
　「目的就是你的品德ＤＮＡ，」莫克吉雅尼直言，「一種你從來不必思索、自然地深信不疑的價值觀。」站上最頂端的制高點

　這種目的，與企業的成功息息相關。許多偉大的企業領導人和領導團隊，往往能透過某種共享目的，創造企業的深層動力。這種目的導向（purpose-driven）的深層動力，讓他們有效地激發員工士氣，鼓勵創新，建立起可長可久的競爭優勢。
　一九六二年，山姆沃爾頓在美國阿肯色州的鄉下小鎮，開了第一家沃爾瑪商店。老山姆是個精打細算的生意人，難得的是，賺錢卻不是他創立沃爾瑪的唯一目的，「為顧客省錢，讓顧客滿意」才是他認為更重要的價值。
　他重視企業文化，把員工稱為伙伴，鼓勵他們以友善、愉快的態度對待顧客。「他們開始抬頭挺胸，眼睛看著顧客說話……沃爾瑪幫助他們謀生，也讓他們更有自信了，」沃爾頓在自傳中這麼描述。員工士氣高，服務做得好，加上低價回饋策略，打造出高度忠誠的顧客基礎，為沃爾瑪奠下了持久的競爭優勢。
　「我相信，有千百萬人們的生活，都因為沃爾瑪的存在，而變得更好，」一生強調善待員工與顧客的沃爾頓，自述中透露了濃厚的利他主義精神。
　包括利他精神在內，莫克吉雅尼在新書中，歸納出四種最能幫助今日領導人建立競爭優勢的企業目的（表一），並且提醒領導人，如何讓目的與策略密切配合：一、勇於發現（Discovery）

　以發現為目的，它對應的價值是「求新」（The new），價值基礎在於「隨心所欲，自由選擇」。
　這種價值，源自於十九世紀丹麥思想家齊克果的存在主義，認為人類有選擇的自由。「在每個選擇裡，我們都有發現新世界的潛力，」莫克吉雅尼說。
　就像哥倫布發現新大陸、人類登上月球、網路改寫商業競爭，發現者的人生，是一場探險之旅。因為自由自在，不受傳統羈絆，所以能夠發現新事物、新意義。早年創辦日本新力的井深大，直接就把「體驗技術創新的喜悅」，列為公司存在的理由之一。
　如果你的企業目的是為了發現，就應該以英特爾為師。創辦人葛洛夫當年說出「唯有偏執，才能存活」這句名言，並不是因為他開始畏懼，而是他曉得，求新的腳步永遠不能鬆懈。維京集團的布蘭森也是這樣：他不停地尋找各種新挑戰，永遠想要掌握全世界的需求，推出更新的服務。二、追求卓越（Excellence）

　以卓越為目的，對應的價值是「至善」（The good），價值基礎在於「透過卓越，實現幸福」。這種價值源自亞里斯多德，認為追求卓越，才是人生的至善。
　因為追求卓越，造就出了歐洲最壯觀的教堂，以及今天商界最成功的專業公司、創意事業。
　判斷卓越與否，標準在於技藝，而不是顧客的眼光。中古歐洲的工匠，往往會在大教堂的偏僻角落，費心刻上美麗的天使，遊客看不到無所謂，只要上帝看得到這些精湛的手藝，工匠就滿足了。
　同樣的道理，追求卓越的企業，寧可拒絕客戶，也不願犧牲品質。而真正的翹楚企業，例如華倫巴菲特主持的投資公司柏克夏海瑟威，不但堅持卓越，還能獲利賺錢，兩者兼得。
　以卓越為目的的企業，第一，組織不必大。柏克夏海瑟威的集團總部，員工人數只有十來個；ＢＭＷ在汽車業的標準裡，絕對是一家小而美的賺錢公司。
　第二，追求卓越，絕對不能採用低成本策略（cost leadership）：因為你賣的不是大宗商品，價格戰無法為你帶來優勢。真正的利潤，必須來自優異的營收表現。
　蘋果電腦的售價遠高於戴爾，就是因為消費者願意為了更優越的產品而多花一筆錢。相對之下，包括摩托羅拉和德意志銀行在內，很多企業試圖魚與熊掌，兼而得之，一邊走低成本，一邊追求高品質，結果都失敗了。
　對卓越型公司來說，「平庸化」是最大的致命傷。標榜店內食物最新鮮的英國連鎖超市聖斯伯里（J Sainsbury），近年來卓越的光環開始褪色，因為對手特易購（Tesco）後來居上，訓練他們的員工，自動把快要腐壞或過期的產品從貨架上移除。同樣的例子，蘋果電腦因為設計品質變差，多年來一蹶不振，直到又把賈伯斯找回來重掌兵符，再次用卓越讓世界刮目相看。三、利他主義（Altruism）

　以利他為目的，對應的價值是「有益」（The helpful），價值基礎在於「關懷他人，助人為樂」。
　它源自於十八世紀英國哲學家休姆，認為人類行為的根本目的，是要增加快樂，而且人們天生具有同情心，對公眾的利益和別人的幸福，懷有關切的感情。
　這樣的利他主義，不僅是各種慈善團體、政治與社會運動的核心價值，也是許多企業用以激發深層動力的核心目的。
　這些企業組織展現利他精神的方式各有不同，也許是提供體貼入微的額外服務，例如諾斯壯（Nordstrom）百貨與萬豪（Marriott）酒店；也許是提供低價商品來改善顧客的生活，例如沃爾瑪；還有不少企業是利用科技與創意，提升人類的生活體驗，例如惠普公司與賀軒卡片。
　不過，以利他為目的的企業，最怕被外界譏為「偽善」。沃爾瑪與馬莎百貨，這幾年都因為剝削員工的爭議而灰頭土臉。亨利福特的曾孫比爾福特接下新掌門時，一心想把公司的企業目的，改成致力環保的利他主義，但是說得多、做得少，顯然沒有收效。
　商場如戰場，利他型企業面對強大的競爭壓力，莫克吉雅尼建議，不妨多借鏡沃爾瑪等成功典範的經營之道，務必保持嚴明的財務紀律，畢竟還是要把荷包養大，才能持續行善。四、英雄主義（Heroism）

　以英雄主義為目的，對應的價值是「有效」（The effective），價值基礎在於「改變世界，展示成功」。
　源自於德國尼采的超人哲學，英雄主義造就了羅馬帝國、溫布頓網球賽冠軍選手，以及埃克森美孚和微軟等，許多締造了驚人成長的知名公司。
　當年的比爾蓋茲，夢想要把他的作業系統放進每一台個人電腦，成為資訊經濟時代英雄主義的代表人物。而「為世界裝上輪子」的亨利福特，則是工業時代最負盛名的企業英雄。
　這種雄心壯志的激勵力量之所以可觀，不在於目標有多偉大，而在於企圖與膽量、在於對成為贏家的著迷與意志。
　如果你的企業目的是英雄主義，一定要謹記，外界對你的尊崇，主要來自於你的實力與效用。軟體業霸主微軟成立慈善基金會、大量生產的福特併購講究精細工藝的捷豹汽車，這些多元延伸的動作，對於兩家公司的經營，事實上並沒有太多助益。
　最好的策略，就是保持高昂的鬥志。「掌握你自己的命運，否則別人就會來掌控你，」傑克威爾許一語道出了策略玄機：英雄型企業，必須追求規模的極大化，或至少獨佔一方利基，因為如果做不到老大或老二，改變世界的目的，恐怕就沒那麼容易實現了。基業長青的關鍵－－你的企業為何而戰？

　制定有效策略的第一步，就是確認這四種目的，哪一種最符合自己企業的策略意圖、最值得領導團隊投入，再開始建立共享目的。◆目的：勇於發現

　價值類型：求新 The new
　行動的價值基礎：隨心所欲，自由選擇
　代表哲學家：齊克果
　代表企業：IBM、新力、英特爾、維京◆目的：追求卓越

　價值類型：至善 The good
　行動的價值基礎：透過卓越，實現幸福
　代表哲學家：亞里斯多德
　代表企業：柏克夏海瑟威、蘋果、BMW◆目的：利他主義

　價值類型：有益 The helpful
　行動的價值基礎：關懷他人，助人為樂
　代表哲學家：休姆
　代表企業：沃爾瑪、萬豪酒店、美體小舖◆目的：英雄主義

　價值類型：有效 The effective
　行動的價值基礎：改變世界，展示成功
　代表哲學家：尼采
　代表企業：華寶銀行、微軟、福特汽車、埃克森美孚目的：偉大企業的起點
PURPOSE：The Starting Point of Great Companies

　作者：莫克吉雅尼（Nikos Mourkogiannis）
　出版社：PALGRAVE MACMILLAN
　出版日期：2006年10月