宏碁　搶地盤前先研究半年 — 市場滲透力

　溫暖又帶點涼意的四月，他們在法國，還去景緻明媚的球場打了小白球，才滿足地離開。
　炙熱的七月，他們來到德國，順道看了場對台灣球迷來說，奢侈的世界盃足球賽。
　這是宏碁每季一次「經營決策會議」的開會地點及後續活動，宏碁位於世界各地的一級主管，全都會飛往齊聚。
　會選在世界各地開會，因為宏碁早已不只是「台灣的公司」。「我們七○～八○％的利潤、六○％的營業額來自歐洲，台灣的營業額只佔三、四％，我們很早就不是台灣公司，」宏碁董事長王振堂說。
　二○○四年第二季，宏碁筆記型電腦的市佔率，正式擊敗惠普，登上歐洲冠軍，二○○五年第四季，又擊敗東芝，爬上全球第三的高位，整體個人電腦（筆記型加桌上型）的市佔排名則為第四。
　宏碁從邊緣、被忽略的角色，轉變為國際大廠攻擊的目標。今年上半年，罕見地，惠普針對宏碁祭出為期六個月的攻擊計劃。「他們是不會對著對他不構成威脅的公司叫陣，」王振堂有點得意地解釋，三年前，他還一直指著對方要挑戰，但競爭者根本不回應。「最近我覺得我已經很低姿態，不想惹他了，但他回過頭指名要砍我們，現在他們感到威脅。」
　「今天到這個規模，以ＮＢ（筆記型電腦）來講，任何人想要壓我已經不可能，」王振堂強硬地說。
　二○○一年品牌和代工分割後，原本一直被宏碁視為「賠錢貨」的品牌事業，在王振堂就任宏碁總經理才兩年，就證明是可以賺錢的。
　在所有人眼中，王振堂就是一個「生意人」，一心只做「能賺錢的生意」，從來不是做品牌大夢的人。
　以美國市場為例，王振堂指出，以前是美國虧再多錢都要成長，都要變成一號人物，血流成河在所不惜。現在不是，現在是能賺錢的才是生意。
　所以當宏碁重返美國市場時，反而要求美國市場，「不能成長太多。」因為歐洲市場，宏碁利潤率約三％以上，大陸為二％，但美國才○．五～一％。「美國如果很多，對利潤率會有影響，」王振堂說。
　從宏科（原本負責通路業務）調來的王振堂，將其長期「做生意」的哲學，發揮得淋漓盡致。
　擁有品牌的宏碁，完全沒有留下花錢的技術研發，反而全心聚焦在聞得到錢味的「市場研發」。現在宏碁如果要進入一個全新市場，都會先有六到九個月的時間仔細研究市場，而不像過去那樣不管三七二十一，先派人過去再說。用人無國界

　另一方面，製造研發團隊在過去十幾二十年來，都是宏碁的主要決策者，在這群人切出去之後，宏碁也順勢調整，將原本屬於後勤團隊的決策權，轉而交到在第一線衝刺的宏碁總經理蔣蘭奇（G. Lanci）身上。
　輪廓深邃的義大利人──蘭奇，也是宏碁成功從南歐，一路往北攻下一座座城池的功臣。
　今年，美國職棒大聯盟的兩位勝投王都來自國外，一位是委內瑞拉人，一位是台灣人。「只要能勝投，管他什麼國籍，這也是美國能興盛的優點，」瑞士信貸證券董事張宜立形容。
　宏碁也是。
　因為彪炳的戰功，蘭奇在二○○五年升上宏碁總經理，這任用外國人為全球總經理的創舉，目前台灣也只有宏碁做過。
　「要成為真正國際化的公司，晉用人才就不能受國界限制，包括總經理，」宏碁創辦人施振榮曾說。
　「我們美國『德碁』的人才幾乎都流失了，只剩歐洲，但一個歐洲就值回票價了，」施振榮口中的「一個歐洲」，指的就是蘭奇。
　宏碁的成功原因之一，主要還有來自「新經銷模式」的奏效。二○○二年，惠普和康柏合併，再加上戴爾成功的「直銷模式」，成為全世界的主流。「經銷商碰到壓力，他們代理的品牌在減少，利潤一直降低，」宏碁資訊產品事業群總經理翁建仁說。
　這時，宏碁見縫插針，選擇和當地前三大經銷商合作，強調的是伙伴關係，有錢大家賺，而不只是過去上下游的關係而已。
　全世界過去十幾年來，當直銷很成功時，「我們是唯一清楚講明，百分之百經銷，不會走直銷，」翁建仁說。「宣示得很清楚，對經銷商來說，他跟你的合作就可以攤開來談，什麼是雙贏。」
　花旗環球證券亞洲科技研究部硬體及零件首席分析師楊應超（Kirk Yang）也舉例，有許多資料，宏碁都是和通路商一起分享，例如宏碁拿到多少訂單，通路商統統看得一清二楚。
　而且像惠普來台灣採購，都要壓價格，和代工廠間才不會是伙伴關係。但宏碁是有錢大家賺，不會去壓低通路的毛利。而通路幫宏碁，就等於幫自己，「就是跟通路百分之百合作，」楊應超說。
　宏碁對全球品牌事業的經營，還不只是單靠一已之力，為了更加速提升全球的品牌價值及市場知名度，宏碁積極尋求和國際知名大廠合作的機會。
　先是藉由和義大利超級跑車法拉利推出共同品牌（co-brand），成功拉抬宏碁的品牌定位，在高度標準化的電腦產業裡，找到了一點差異化。
　接著，Yahoo!又看上宏碁在歐洲及亞太地區的成長力道而在今年九月和宏碁合作，未來宏碁銷售的電腦，都將以Yahoo!的網頁做為預設首頁，而且宏碁還可分享Yahoo!的付費服務收入。夠格的全球品牌

　宏碁早已算是台灣最國際化的科技品牌，全球三十多個據點，身影遍布歐洲、美洲及亞太地區。但對王振堂來說，宏碁現在的成績還稱不上是「夠格」的全球品牌公司。
　他認為，將全球主要市場分為歐洲、亞太、美洲等三大塊區域。夠格，就是業務必須來自均衡的全球分布，任何一塊區域的營業額及利潤，都要超過二○％。
　「如果美國佔七、八○％，哎，那根本就是美國公司，整個營運、管理團隊、用人、思考決策方式，都是以美國為中心，」王振堂說，「今天如果絕大部份的業務在台灣完成，不管你自己認為有多國際化，你還是台灣心態。」
　宏碁還在努力，期望明年美洲的營業額能超過二成，歐洲維持五○～六○％，亞太二○％，「先完成初步的平衡，」王振堂說。
　誓言成為夠格的全球品牌，雖然宏碁早已不只是「台灣的公司」，但「acer」仍是國際上最響亮的台灣品牌。「acer，台灣的電腦品牌。」每次國外雜誌報導宏碁時，都習慣用這句話開頭。
　「宏碁代表的意義，就像王建民。王建民是台灣棒球的標竿，代表有國際級水準，」張宜立說，「就像宏碁在全球ＰＣ市場裡的地位，它代表著台灣。」
　宏碁為台灣寫下許多第一，如同王建民以十九勝拿下美國職棒勝投王一樣，過去都以為是不可能。但也像施振榮說的，「acer什麼資源都沒有，也可以做出來，其他人的條件沒有比acer差，為什麼不可以？」
　宏碁鼓舞著更多台灣企業，勇於走向品牌之路。宏碁

　國際營運指標得分：7.19 （資訊服務業平均得分：6.91）
　2005年合併營收：3181億
　經營範圍：歐洲、中東、非洲地區、亞太、泛美、大中華區
　成功關鍵：
　．「新經銷模式」奏效
　．晉用人才不受國界限制，包括總經理
　．專注市場研究，由在第一線作戰的人做決策王振堂　決策權交到第一線

　問：宏碁三十年了，感覺是什麼？
　答：不容易呀，因為ＩＴ產業淘汰很快、變化很大，存活下來的，都是第一流的，因為第二流的已經被殺死了，哈哈哈。
　三十年了，我們現在感覺宏基的品牌事業，應該可以long lasting、可以持續很久的。五年前在切開時，老實講，那時對於品牌事業能不能持續下去，是很不確定的。
　那個時候的理解是，品牌事業是不可能賺錢的，因為過去二十年，我們的財務報表都是說代工在賺錢，品牌在賠錢，是敗家子，賠錢貨，而且都是持續賠的。
　問：國際化營運的過程，在「點」這件事上，你們怎麼決定先後順序？
　答：以前都是招兵買馬，發兵攻佔各地，只要能找到人，就派出去耕耘了。然後那個人就想辦法租房子、接單，每個地方發展的樣子、步驟都不一樣，因為跟那個人怎麼搞有關。
　現在不是這樣做。現在如果要進入一個市場，會先有六到九個月研究市場。它的起點，不是我想去哪裡做生意，就派兩個人過去，而是先研究市場，我們每年都有認定要攻下兩到三個策略性的國家，我們都會開始有系統、有步驟的方式去打。
　問：這樣做生意的手感是幾年前開始抓到的？
　答：從蘭奇八、九年前加入我們之後，他一直都有一套方法，他以前是在德儀，一直在幫德儀賣電腦方面的產品。
　問：品牌的國際化營運真的很不容易，市場研究要做得很細緻？
　答：對，每個地方的喜好還是都不一樣，你必須要很深刻地了解。像超輕超薄在亞洲就是很重要的區隔，但這在歐洲就是很小的區隔。那種又黑又大的，在歐洲就賣得很好，但是在亞洲，一台好像戰車，沒人要買。
　最重要的考量，都是在滿足最前線的市場需求，一天到晚要研究的是，那些需求、偏好有什麼變化，什麼樣的最佳組合──規格、造型、設計、服務，消費者可以接受，然後必須把這整個串起來後，是一個可以做生意的生意（可以賺錢的生意）。
　問：在四月採訪你時，你說過，宏碁早已經不是台灣公司，為什麼？
　答：以前感覺上還是以台灣為主體、為優先的公司，因為當時我接時，總部的決策權力是至高無上的，所以我們歐洲、美國、中東、亞洲的一些主管，如果認為總部的決策非常荒謬、無聊，也沒辦法改變。
　但是台灣總部的決策群，都認為他們做的決策很合理，非常考慮全球啊，都認為非常非常國際化了。因為宏基最自傲的就是，我們很早就是台灣最國際化的公司。後來我發現的事實是，我們很多很有能力、很有經驗的海外高階主管，常常認為總部是做了一些莫名其妙的決策，一而再再而三的犯錯。
　所以我現在的轉變就是讓蘭奇來做決策。
　問：宏碁完全沒有技術的研發，會不會有問題？
　答：我們就是廣達、仁寶、緯創、鴻海去做。我們最重要的工作，就是研究市場需要什麼，我們就用它們研發出來的雛型，加上我們要求的規格，很快就有產品出來。
　問：不需要掌握前瞻、高深技術？
　答：我們應該是掌握最高深的──消費者的心理。我們是靠行銷吃飯，如果這理解錯誤，我會沒命。