全球化的教訓 — 台灣企業學到了什麼？

　九月二十八日對明基集團董事長李焜耀來說，是一個不容易面對的日子。當天他對外宣布向德國法院申請無力清償保護，交出德國子公司經營權，保留BenQ-Siemens品牌，認列過去三季虧損台幣近二五○億元。
　這同時宣告去年十月明基購併德國西門子手機部門的行動失敗。
　這個困難決策同時影響了一萬三千名明基員工的心情。一名資深主管在當天傍晚寫e-mail給李焜耀，引用了小說《卓越世界》一書的句子鼓勵KY（李焜耀英文簡稱），「任何陰影，到頭來也祇是光的孩子。人唯有經歷過光明與黑暗、戰爭與和平、興盛與衰頹，才算是真正活過。」
　她描述作為一個員工一路跟著公司起落的心情，「今天的日落時分很不一樣，心情沉沉的，卻也有一點兒，輕。」明基極盛時，創立品牌，集團開枝散葉，看著同事分股票、買樓房；這一年氣弱時，士氣低、流動率高。
　相對於員工等待英雄再起的心情，投資法人的反應是很冷血、精準。
　在宣布這個消息之前，八月二十四日明基法說會上，因為投資法人看不見虧損止跌的可能性，氣壓沈重。二十八日摩根大通證券火速將明基目標價大砍到六．五元。當時明基股價十八元，已經比一年前少了一半，報告一出，又腰斬到三分之一，震驚市場。報告中直言：「明基要達成損益兩平是很困難的事！」難堪、卻是正確的決定

　摩根大通科技產業分析師張凱偉建議，投資人直接停損賣出，因為在全球手機市場競爭的不利局勢下，BenQ-Siemens手機業務在可預見的未來，不太有機會好轉。
　一個月後，明基的明快決定，沒想到獲得部份法人支持。今天困難的決策如同上了一堂最基本財務管理的課程：所有的決策是看未來，不是過去。二五○億的損失是屬於沉沒成本（sunk cost），不是決策的思考重點，關鍵是未來是否能達成當初預期的目標。BenQ策略長雷輝接受路透社訪問指出，「要挽救西門子手機部門，最少要再花費十億美元，問題在於我們對成功有信心嗎？」
　李焜耀給了一個清楚的答案，在宣布這項重大消息時表示，「交出德國子公司經營權，原因是它持續虧損，短期看不到縮小的跡象，基於風險控管、對股東負責，才不得已做成不再繼續投資的決定。」
　「停損愈快愈好，這是一個看似難堪、卻是正確的決策，」台大國企系教授湯明哲指出。這個案子是「big lesson」，台灣企業希望國際化，經常就是「衝啊，要買品牌」，進行國際購併需要更細膩的管理能力，他分析從這個案例可以看到：
　第一，財務稽核（Due Dilligence）做得不夠好。除了精算財務的資產、負債之外，沒有真正發現西門子手機部門在營運上的潛在風險與負債。
　第二，以為只要有品牌就好。但要有「國際級產品」才能支撐一個國際性品牌。尤其品質不能達到國際標準，撐不起品牌價值。
　第三，台灣品牌之路艱辛，核心關鍵仍是管理能力與人才素質。如果世界級管理能力有十級，「我看到目前台灣企業的管理能力只有五級，不容易成功，」湯明哲說。這次的購併失效，明基學到的是只「有勇」並不夠，還要「有謀」，而且也不能低估跨國文化不同的挑戰。
　評論容易，實際經營困難，這是所有台灣企業仍未完的功課。企業經營有起有落，不一定能一步到位，就像明基資深員工寫給KY的最後一句話，「漫漫長路，總是有光點，也會遇陰涼，始終要堅定地行走，永不放棄。」