歷經九彎十八拐　台塑接班底定了？

　六月十六日，雪山隧道第一天開通。
　這天清晨在長庚球場，台塑集團創辦人王永在應球友金車董事長李添財之約，傍晚下班後，就帶著新任台塑集團行政中心總裁王文淵到宜蘭赴宴。
　開車從台北到宜蘭的路程，由過去兩個鐘頭、要九彎十八拐，到現在只要一個鐘頭。通過雪山隧道，只要十三分鐘。
　五十二歲的台塑集團，傳承的僵局也像雪山隧道一樣，突然打通了。六月五日開始，營收一．四兆，佔台灣整體ＧＤＰ八分之一的台塑集團，在三週內陸續召開董事會，宣布半世紀以來最重要的一件大事。
　九十一歲的台塑集團董事長王永慶和八十六歲的總經理王永在，卸下扛了半旬的重擔，把頭銜、權力、責任一次交給加起來超過四百歲、年資達兩百年的七人小組。（見六十八頁圖）
　這七個平均六十歲、年資三十年的接班團隊，身上扛的任務，是讓台塑一棒一棒傳承下去。「他們做了五十多年，今天，目標就是要永續經營，」王文淵的弟弟、台塑石化董事長王文潮說。
　終能進入接班的團隊，主要在於他們都認同兩位創辦人的理念。長庚大學管理學院院長吳壽山指出，台塑的文化就是勤勞樸實、追根究柢、止於至善、回饋社會，認同的，才會給他接班。「這個『根』不是血統的根，而是concept（概念上）的根。」
　「最主要是要繼續追求合理化，」王文潮很認同地指出。
　只是在快速交棒前，就像雪山隧道歷經近十五年、花費上千億一樣，台塑集團的七人小組，準備接班成為集體ＣＥＯ的模式，也是工程浩大，歷經九彎十八拐。
　王文潮提及，上一代九彎十八拐的苦心，「是要留下資產給有能力的人經營。……我們歷練這麼多，他們也很辛苦地安排我們去做，當然我們有這義務、有這機會。」
　這條接班之路雖漫長，卻也扎實。
　在宜蘭金車的生技園區席間，豐富的菜餚當前，王文淵只主動添了一碗米粉、夾起兩塊雞肉，沾滿黑醋，幾乎要變成黑醋米粉吃，「我一向喜歡酸、苦（咖啡）、辣，」王文淵一字一字地說出酸苦辣。
　接任總裁之前的王文淵像個「整頓先生」。從南亞三部，到美國ＪＭ塑膠管公司，再到台化，他都是在做整頓的工作，真的好像是苦辣的人生。「以前是都在拚命，都沒有好的所在（享樂），」王文淵說。
　舉例來說，王文淵掌管台化後，把台化從紡織原料轉型高附加價值的塑化原料，往上游高毛利的芳香烴整合。讓台化的營收表現翻了好幾番，去年和一九九八年相比，營收成長率將近三○○％。
　王文淵的好友、八大電視總經理林柏川形容王文淵，「他像個機器人，工作工作工作，每天工作。」
　七人小組的生活就像機器人一樣。有位長庚醫生敘述，升任為台塑集團總管理處副總經理的王瑞瑜，過去每個星期日都會加班，陪在王永慶旁邊開會。
　台塑董事長李志村，在台塑四十多年，也只休過兩週的年假，其中一次旅遊到美國台塑，還被王永慶叫去開會。因為大老闆王永慶、王永在都不休假，隨時會找人，他們不敢休假。李志村年輕時，整天都在高雄的工廠工作，連週日、過年都一樣待在工廠，沒有回家。
　今年已經七十一歲的李志村，還不能申請退休，「不能開口，開口一定會挨罵，」他說。
　升任台塑石化董事長的前一天晚上七點，王文潮的辦公室擺滿道賀的花盆，還在為隔天股東會加班的他苦笑地搖頭說，「有什麼好高興的？」
　接班之後的七人小組，壓力更重了。「創業維艱，守成維難，創業是很艱苦，守成是很困難，」升任總裁的王文淵，還是無法斷絕抽菸，因為壓力實在太大。過去在台塑集團三十幾年的打拚，壓力雪白了他的頭髮。
　特別是這次台塑正式交棒，是台灣絕無僅有的模式——由七人共治。「是Team ＣＥＯ集體領導的形式，」前台塑美國ＪＭ副總裁、現任中華企業研究院董事長陳定國解釋，「好處是集思廣益及能協調集團下的各企業。」
　「其實（集體領導）反而簡單，都是專業人才。大家講的、做的都差不多一致，」王文淵說。
　而且七人小組特質及背景互補。「他們有互補，像王文淵強的和王瑞華強的不一樣，」李志村說。
　行政中心（七人決策小組），就是整個台塑集團的最高決策單位。台塑集團的重大人事、投資等決策，都先在行政中心討論好，再提到各公司的董事會，行政中心通過，幾乎等於董事會也通過。
　因此，台塑行政中心的七位委員，都同時兼任台塑集團下的各公司董事，台大國企系教授湯明哲認為，這樣才能防止決策不一致。以台塑為例，六月初選任出的新任董事名單中包括李志村、王瑞華、王文淵、王文潮、楊兆麟，七人小組中有五人在台塑的董事會中。另外有五人在台塑化董事會，也有五人進入台化董事會。
　王永在認為過去六人小組運作得很好，「因為幾個兄弟可以合作、檢討、改善，做起來很好。」
　「這是非常漂亮的一步，彼此互相牽制，」湯明哲分析。
　這創舉，能不能成功還不知道。這是少見的，一般都是分了，像辜家就分了。
　湯明哲認為，以前是靠王永慶一個人擔任各個公司董事長，所以任何決策都能回到總管理處。
　現在，各公司有不同董事長，也各自上市，例如最近台塑集團轉投資的小松電子有上市計劃。「當子公司上市，是可以分家的，七個人決定分就分了，」湯明哲說。
　但是，「分了不好，就愈來愈小」，湯明哲又提醒，集體ＣＥＯ「很難，連只有兩個ＣＥＯ的，都沒成功過。」
　以少有的例子來說明，一九九八年「旅行家」集團和花旗銀行合併，兩家公司的執行長魏爾與李德，就是擔任合併後花旗集團的共同執行長。但共事期間卻吵吵鬧鬧，最後魏爾想盡各種方法，趕走了李德，獨坐執行長大位。
　集體領導之下，湯明哲觀察，台塑集團的接班佈局還未底定。
　台塑與南亞的董事長，現在還是由老臣擔任。當年紀都已經超過七十歲的台塑董事長李志村、南亞總經理吳欽仁退休後，合併營收一五八六億的台塑，及二五○八億的南亞董事長職缺空出來，這麼龐大、佔台塑集團營收近三○％的事業體，會由家族中誰來接掌兵符？
　這是沒人敢碰觸的敏感話題。「這我不講，都有可能，沒有不可能的，」王永在直說這是敏感話題。取之於社會，用之於社會

　接班之外，另一個受矚目的，就是王永慶、王永在兄弟把大多數的股權，捐出來成立公益信託，兩人加起來目前已信託百億元以上。
　沒有給孩子，他們不會生氣？「應該不會，生氣也沒關係，」王永在說。
　一生節儉的王永慶和王永在，對手上超過百億的財產，卻是毫不吝惜地捐給公益。吳壽山觀察，王永慶的牙籤是折成兩半用兩次，幾十年來他的包包，都是用台塑的公文塑膠袋，「他自己以身作則在做。」
　為什麼要做沒有受益人的公益信託？王永慶和王永在在接受《天下雜誌》專訪時，都不約而同地說，「取之於社會，用之於社會。」
　「他（王永慶）以前常常講富不過三代，因為有錢會害了子女，這點是滿偉大的，」李志村說。
　王文淵也贊成公益信託，「總是不分比較好，」他說。
　公益信託就是以公益為目的的信託，例如為了慈善、文化、學術等公共利益，性質和基金會雷同。
　實務上公益信託會設一個諮詢委員會，看這筆錢要怎麼運用、捐給誰。像「公益信託王長庚社會福利基金」的諮詢委員會有十多人，包含家族及企業成員，主要還是王瑞華及王文淵等家族成員在審核。
　台塑集團的公益信託，李志村指出，主要是捐作醫療及教育用途。一旦公益信託後，所有的錢再也回不到委託人（台塑）手中。「絕對不能把沒用完的錢移回來，」中央信託局信託處經理劉玉枝解釋，當一個人把錢拿出來做公益信託，也許大家會認為他是想節稅，「可是還是要考慮到，他是因為有愛心，因為這筆錢絕對回不去了。」
　王永慶兄弟等於是將大多數的財富捐出去。「台灣人有沒有這種決心要捐出去，還是想辦法留給自己小孩。捐出去，就已經不是你的錢了，」李志村說。
　國外最有名的例子，例如洛克斐勒基金會、福特基金會、卡內基基金會等。他們在美國社會慈善事業的推動，扮演相當重要的地位。另外杜邦也有成立信託，但非公益，他的受益人還是家族後代。
　事實上，公益信託除了慈善目的外，還有助股權的集中完整。財產（包括股權）公益信託後，不能賣掉，「他（王永慶）永不分家的理想做到了，」吳壽山說。人才不能斷

　王永慶和王永在兄弟在建立好制度後，已經逐漸將權力下放。
　剛交棒一週內，二位老人家還是照往昔到辦公室，只是他們要看的公文變少了。其他七人小組的責任卻加重了，以總裁王文淵為例，他的公文變多了，「主要是對其他公司的業務不熟悉，要三到六個月才會熟，」王文淵說。
　再以李志村升上董事長後，核決的權限也變大了，「比當總經理大很多，」李志村說。
　對內，接班的集體領導班子必須繼續培養下一代的人才。
　王文淵分析，經營公司最重要的是人才、資金、技術，人才排第一，「人才不能斷。」
　台塑專業團隊都很強，王永慶認為這是團隊有制度，「有制度在做。制度最要緊，」王永慶強調。
　在台塑，總經理室的幕僚以及各個事業部，都天天有人在做調查研發新事業、新產品的可能推出計劃及設新廠，所以由學校剛畢業的人就跟著計劃、新廠跑。
　對於接班人的訓練就更嚴格。一般升到高級專員，至少要八到九年的資歷，高專的升等考試，甚至是總經理親自面談、考核有沒有做長期規劃的能力。
　以台塑培養的接班人為例，在李志村底下，原本培養了五個未來總經理人選，一位三年前過世，剩下四位過去十年來，不斷地輪調，每個部門每個月的產銷會議都參加。
　去年，從中升上一位副總經理，也是全台塑唯一的副總經理林健男。為了繼續再培養他，「他現在有個很重要的任務，就是大陸的規劃，」李志村說，「要升上來前，一定會交給他比較困難的工作去磨練。」
　「一個公司必定要有一個領導的人，他願負責任，一定努力把事做好，有做到，就應該要培養起來，」王永在也說。
　跟著林健男常跑中國大陸的，還有另一個家族成員在培養。那就是王瑞瑜的先生、台塑董事長特助李宗昌，也是台塑大陸首席代表。
　對內要培養人才，對外，對岸的寧波大乙烯廠，和濁水溪口尚未成形的大煉鋼廠，再一次考驗台塑領導人的意志力。
　台塑集團要在大陸發展，也面臨挑戰。「不蓋輕油裂解，很難在大陸跟人家競爭，要保住大陸市場，一定要有自己的輕油裂解廠，」前石化公會理事長周新懷指出。
　大乙烯廠牽涉到台灣政府不許可，還有大陸的審批問題。大陸這幾年發展，跨國公司都已經在當地設廠。從技術角度來看，大陸中石化的建廠經驗很豐富，很多技術也都買得到。「不是這邊放行，那邊就可以通過，」周新懷指出。
　對於原本預計投入一千四百億元興建一座產能七百五十萬噸的鋼廠，因為卡在環評和地方抗爭，現在也還是汪洋一片。
　台塑集團投資大煉鋼廠，是著眼於未來的鋼鐵市場仍然看好。
　前中鋼董事長、台塑高級顧問郭炎土推算，未來二十年全球鋼鐵需求量會成長三億五千萬噸左右，每年成長率穩定維持在一．一五％。
　「這片就是（大鋼廠的預定地），」麥寮管理部涉外組的資深員工簡良義，指著一大片汪洋大海說。在麥寮六輕廠區看出去的外海，遠方有一條暗棕色的細線，那時已經填好的近二百公頃土地，從那到岸邊的堤防，則還有六百多公頃還沒填。
　最重要卡著的就是二氧化碳的排放問題。郭炎土認為，省能源的廠，就是最先進的鋼廠，同樣的鋼廠，有人生產一噸鐵，要用一噸以上的煤，有的只要五百公斤，「應鼓勵建新的廠，取代舊的廠，才是健康的環保觀念，」他說。
　對此，王永在看得很開。「政府同意給我做，我們就會盡力的去做，我絕對很誠懇的，無論做什麼事，」他說。交棒不分家

　台塑集團接班佈局如同過去前往宜蘭之路，要歷經九彎十八拐，外人看接班，似乎還留有伏筆，但兩位創辦人以公益信託方式來防止台塑集團的日後分家，也是用心良苦，畢竟兩兄弟由年輕到老，卻堅持要合在一起。
　「有什麼好計較，非分開才行？應該沒吧？錢也沒什麼用的，很快就死了，死就沒了，哪有什麼好計較？」王永在說。
　王永在憶起十三歲從新店跑到嘉義賣米，兩兄弟後來存錢開米廠。一直到集團達到一．四兆的規模，兩兄弟還是沒分家。王永在說，自己以前性子也很壞，是後來才「改好了，改闊（寬廣）了。」
　兄弟要合，除了不計較，還要有修養。「要忍耐，氣要吞下去，歡喜就笑出來，就改過來了。事情做下去，脾氣要更好，不然事情多，氣一下沒命。要有修養，（第二代）向我們學，」王永在說。
　「對事應該盡力去做，對社會有所幫助，」王永在這句話說得簡單，卻成為台塑人的精神。
　台塑由台北總公司的各個辦公區、到麥寮廠的各個廠區、招待所都懸掛著王永慶期許的墨寶——「勤勞樸實」，以及一張王永慶挑著扁擔在慢跑的照片，上面也有一行題字「堅忍剛毅、奮戰不懈」。這十二個大字正是王永慶的精神，也是台塑高階經理人的精神。
　到了下一代，能不能徹底貫徹這精神，以及交棒不分家的理念，考驗集體領導的智慧，也是台塑集團成立五十二年來的世紀挑戰。台塑集團創辦人
王永慶：錢要做有用的事

　問：有準備到各地遊玩嗎？
　答：現在還沒打算。
　問：董事長是怎樣培養人才？
　答：這我講不出來。
　問：現在台塑專業團隊都很強。
　答：這是有制度，有制度在做。制度最要緊。
　問：董事長很有魄力，把你和弟弟的資產都捐出去，要做善事，董事長怎麼這麼有魄力？
　答：取之於社會，用之於社會。應該的，怎麼用的問題，最後還是怎麼用的問題。做有意義的，只有這樣。來去是一樣的，來也沒有帶，去也沒有帶，一樣的。
　問：以後要怎麼用呢？
　答：做有用的事。
　問：誰要決定怎麼用呢？
　答：信託的人去做主。他們一組的人去決定。
　問：信託出去的基金要用在教育和醫療？
　答：他們去安排。
　問：將來大陸和大煉鋼廠是不是要繼續發展？
　答：煉鋼廠會完成，假如我們有做的話。
　問：跟汽車的製造會連在一起？
　答：將來這工程很大。計劃中。（狄英、莊素玉採訪，陳名君整理）台塑集團創辦人
王永在：有能力就有發展

　問：你跟王永慶先生兄弟倆的錢都拿去做公益信託？
　答：有得用就好了，能吃到死就好了。
　問：孫子呢？曾孫呢？
　答：他們若沒本事，死也好。自己沒有本事去求發展，只是要靠祖先財產，是沒有用的。這是開玩笑的實在話。
　問：誰來管理公益信託？
　答：社會在管。
　問：多少錢？
　答：大概有幾十億，
　問：有沒有上百億？
　答：我和董事長合起來應該有上百億。
　問：之前六人小組運作很多年？
　答：很好，因為幾個兄弟可以合作、檢討、改善，做起來很好。
　問：如果老的都完全退出不管了，他們會不會吵架？
　答：不會，我看是不會。有錢就比較不會吵，沒錢就會，現在飯夠吃，就不會。
　問：信託比較不會分家？
　答：對。你要這樣想，公司本身都是對事業、對善的去做，不是做壞事，公司有盈餘，應該對社會有所幫助。只有賺錢，沒有虧錢的。公司有賺錢，當然就取之於社會，用之於社會，對社會有貢獻才可以。我相信下一代的接棒人也是這種心情去做。
　問：自己的孩子和專業經理都一起接，有沒有特別的意義？
　答：應該是有。願意做好就做好，就有意義了，取之於社會，用之於社會。
　問：像李志村（台塑董事長）、吳欽仁（南亞塑膠總經理）等專業經理人，過去年輕時怎麼挑選的？
　答：他們都做事，出來是為公司打拚的。願負責任，努力做事就培養

　問：怎麼培養的？
　答：一個公司必定要有一個領導的人，他願負責任，願意做，都一定努力把事做好，這種人應該要培養起來，我想是正確的。
　一步一步升起來，就是培養。做好的榜樣給他看，也是培養。人有做到，就應該要升起來，對社會應該是這樣，你看不是這樣嗎？
　問：他有什麼能力、特質，才會被選出來？
　答：要看他們每日做事，每個人都在看，一路都在看，不知道就慘了，就是憨人了。有能力就有發展。
　問：兩個兒子（台塑集團行政中心總裁王文淵，台塑石化董事長王文潮）怎麼訓練的？
　答：我沒有教，也沒有訓練，只是以身作則做給他看，看我這樣，就跟我這樣做，應該會往好的去，就放給他做就對了。大鋼廠，政府願給做就做

　問：大鋼廠做得成嗎？
　答：政府同意給我做，我們就會盡力去做。當然他們能夠讓我們做，我們一定能夠做得很好，我絕對很誠懇的，無論做什麼事。
　問：投資多少錢？
　答：資金應該沒問題。
　問：環保團體說大鋼廠耗能源、污染？
　答：我看絕對錯誤。你什麼能源都沒有，都是進口的，是耗別人的能源。第二，對環境的破壞，我們都做得比標準還高。找原料來加工，賺外匯，對國家有幫助，有什麼不好？我們所控制的，比別人做得更進一步，做得還好，應該對國家有幫助。我們賺外匯進來，哪有壞？
　別人標準（指環保相關標準）做一百，我標準更嚴，降低到二十。有什麼不好，還可以幫助社會繁榮。
　如果我做不到標準，那就不好，但我做到了，還有幫助。你不做，我也不做，要吃什麼？
　問：專業經理人或第二代，你覺得他們要注意什麼？身體健康？
　答：身體自己本身要自愛，這不能教的，如果本身不自愛就沒辦法了。
　我早上都四點起來，洗完臉就去球場打球，然後就回來工作。我這樣作息，作榜樣給他看就好了。
　你看我現在才這樣而已，（站起來，拉著鬆鬆的褲頭），不要看我，以為我胖，我不胖，才六十幾公斤而已。我什麼都吃，但吃不多。
　問：到大陸投資輕油裂解的狀況，政府沒開放？
　答：就盡量推動，我要怎麼回答？能可以就可以，不行就不行，我們就盡力去做。主宰權不在我們手裡，人家ＯＫ我們才能去。
　問：直航三通對台灣有什麼幫助？
　答：應該要直航，台灣只是一個島，你能生存嗎？真的需要大陸，大陸有資源、土地、人口，我們也是大陸的人，祖先都一樣，我們是個島而已，是我們需要，台灣有去沒去，他們比較不要緊，我們很要緊。你也是中國人，對不對？
　在家日日好
　問：以後可以專心去玩了，不用像過去出國一邊工作，一邊摸蛤仔兼洗褲了？
　答：哈哈哈。遊玩很難過。俗語說，在家日日好，出外條條難。在家最好，坐飛機、坐車也難過，人多吵，人少又寂寞。在家，要人多就多，要人少就少，自自由由，悠哉悠哉。
　問：以後七個人算集體領導，困難嗎？
　答：你們看呀，看會困難嗎？
　問：以前你們兩個說話就算了，但現在七個人？
　答：應該是不會。到現在就好好的。
　問：那以後呢？
　答：以後不知道，有誰會知道以後的事情。（莊素玉、黃靖萱採訪，黃靖萱整理）台塑集團行政中心總裁
王文淵：經驗多，智慧就多

　問：升任總裁，你的心情？
　答：以前是都在拚命（表示去做的都不是好差事）。以前都不好。以前我在南亞三部，去整頓，去美國ＪＭ（指台塑在美國的一家全美最大的塑膠管工廠）也整頓，台化也整頓。
　問：怎麼都可以整頓成功？
　答：認真。做事要認真，天下沒有白吃的午餐，一定要付出代價。
　要認真，每項都要。要了解，你自己不清楚，怎麼管人？
　問：南亞三部你怎麼整頓的？
　答：人太多，效率差，你去就有那個感覺。要整頓，就不要請新的人，早年那時候，當時時機好，你不要請新的人就好，淘汰率高。現在是請太多，不要請新人就消化了。
　問：台化呢？
　答：轉型、減人。我接那時（一九九八年接任總經理）的台化，比現在多兩千多人。那時做二三七億，現在一六○○億，人又減兩千多個下來。
　問：營業額怎麼可以一直上去？
　答：機器不要故障，要顧好，不要壞。
　問：你都幾點上班？
　答：那時我都很早去。
　我八點左右就到南亞，在台北總公司。
　問：你伯父與父親的錢大部份都捐給公益信託，你覺得這樣好嗎？
　答：怎麼不好？
　問：可以留給子女呀？
　答：要做什麼？這樣會吵架。
　問：你有贊成嗎？
　答：有呀，怎麼會沒有。我就在幫忙做這個，怎麼會不贊成？
　問：現在還有在抽菸嗎？
　答：壓力大呀。
　問：身體最重要。
　答：對，身體最重要。不過壓力自然會跑出來。創業維艱，守成維難，創業是很艱苦，守成很困難。
　問：台塑集團現在走向集體ＣＥＯ，要怎麼領導、運作？
　答：其實反而簡單，大家都是有專業人才。大家講的、做的都差不多一致，因為你要搞一個不懂的，那就難了。這七個人、三個是我的弟妹，三個是專業經理人。人才第一，不能斷

　問：現在當總裁，公文變很多？
　答：是，主要是其他公司業務不熟悉，要三到六個月才會熟。
　要靠經驗，你做愈多愈有經驗。總經理就是要把這工作經營好，要靠經驗，經驗多了，智慧就多。
　經營公司最重要的要點就是，人才、資金、技術。人才排第一，人才不能斷。但沒有好的組織、制度，人才怎麼培養？但是沒有人才，組織怎麼做事？這中間是有互補作用。
　問：依時代要不要有不同人才？
　答：當然要。（莊素玉採訪，陳名君整理）台大國企系教授
湯明哲：台塑接班佈局還沒完成

　這次台塑接班，七人小組除非他們有去兼各公司董事長，要不然沒用。
　董事會誰控制？這七個人是不是進到每個公司的董事會？如果是，表示這七個人是有實權。
　你當我的董事長，我當你的董事長，在這個企業你是董事，下個企業你是董事長，我是董事，這有點互相牽制。這做法很好。如果你太偏袒自己的利益，我可以在別的公司的董事會上給你難看。
　這是非常漂亮的一步，彼此互相牽制。
　接班之後，還要看決策的機制。七人小組決策權是投票決定？還是總裁裁示？如果是共識決，那有一個人反對就不能過，大家討論討論就好了，等到講出來的時候，全部都搓好了。
　如果是大家開完會，由總裁裁示，那就是王文淵接班了。
　但行政中心做不好，各單位可不可以獨立不理你？以前靠王永慶是各個公司董事長，所以什麼東西都跑到總管理處來，因為也可以管總管理處。
　現在不是，各單位可以不理總管理處，可以不理行政中心。因為法律上，它不存在。集體領導管理上較難

　所以為了要對各子公司有比較好的控制，會把這七個人，全部塞到每個公司董事會，這樣才能牢牢控制。
　這種集體領導的優點是，如果做得好，比個人領導好。中間沒有個人意識，可以集思廣益。
　可是很難，美國連只有兩個ＣＥＯ的，從來沒成功過，花旗（和旅行家）合併，兩個ＣＥＯ，就沒有成功。
　管理上比較難。集體領導的意思是，大家都是合心協力，不是為自己利益打算，是為公司利益打算，這一點就很不容易了。
　第二，集體領導的領導者，最後做決策的人，要心胸廣闊，兼容並蓄，才能讓集體領導的決策品質提高。
　決策模式投票最好，兩家兩邊，還有專業經理人，家族有家族的利益，兩個家族利益在一起，就能控制董事會，如果兩邊家族的意見不一樣，就讓專業經理人做判斷。
　看來現在接班佈局還沒完成。（陳名君、黃靖萱採訪，陳名君整理）