六大心法　鍛鍊你的生意頭腦

　做生意要成功，必練的看家本領是什麼？出身印度北部小農村、家裡開鞋店的拉姆．夏藍〈Ram Charan〉會告訴你，「很簡單，一定要有生意頭腦。」
　他從小在父親與叔叔合開的小鞋店裡賣鞋，從進貨開始學，每款鞋一次批進六雙，尺寸從六號到九號不等，然後開始向顧客推銷。
　競爭很激烈，因為隔壁也在賣鞋。「沒有電腦，沒有訓練，你必須自己動腦筋學習，」他回想，「要賺錢，每批鞋都要盡快售出，於是你很快就懂得定價的重要，學會了在定價與現金流量之間，如何做出取捨。」
　小小鞋店養活了一家十三口，還栽培夏藍出國到哈佛深造，多年後成為以《執行力》一書聞名全球的管理名師。
　耐人尋味的是，診斷過各式各樣的企業，夏藍這幾年有個發現。在新書《ＣＥＯ要你知道的事》中，他忠告管理者，全球大公司的成功祕訣，其實跟印度小鞋店完全一樣：生意頭腦，絕對不可少。
　「生意頭腦」〈business acumen〉是什麼？說起來有點抽象：以一種綜觀全局的心智模式，將外部環境的趨勢研判，與企業內部的獲利策略，有效地整合、執行，達到想要的成果。
　用簡單一點的說法，就是「衡外情，量己力」，掌握基本要素，為公司賺錢的能力。
　一九九七年，英國石油公司執行長伯朗尼在史丹福大學做出了一場歷史性的演講，成為第一個公開正視全球暖化衝擊的大型石油業者。
　「氣候變遷的可能性，早已不容忽視，」他疾呼，「我們不能等到溫室氣體與氣候變遷的關係被百分之百證明，再來考慮因應的政策，」堅信英國石油正走在關鍵時刻，伯朗尼決定推動集團轉型，走向「綠色能源公司」的新定位。
　轉型的大動作，曾讓石油同業痛罵伯朗尼「離經叛道」，公司股價大跌。但是七年後，二○○四年，英國石油以營收打敗了埃克森美孚和皇家殼牌，成為《Fortune》全球第二大企業，登上全球石油業龍頭寶座。
最重要的高階管理能力

　靠著對現實的敏銳度與洞察深度，伯朗尼在與對手同樣的外部環境中，為英國石油找到了更有優勢的競爭位置，這就是有生意頭腦。
　「沒有任何高階管理技能，比它更重要，」夏藍斷言。
　外在環境不斷變動，大小趨勢分分合合。企業的外部研判一旦出錯，策略定位也會跟著失焦，導致決策者培養錯誤的能力、雇用不對的人、進入無利可圖的市場。
　面臨各種趨勢相互衝擊，顛覆整個產業的競爭生態與獲利方式，企業能不能成功，就取決於領導者綜觀全局〈the big picture〉，檢視策略，開創新獲利模式的能力。
綜觀全局，找出賺錢模式

　這種能力必須長期鍛鍊。夏藍最近在《策略與商業》雜誌中，進一步提出鍛鍊生意頭腦的六大心法，相當值得管理者自我思考或與人討論，逐步培養出綜觀全局的深度能力。
心法１：
眼前的世界，哪些變化正在發生？

　影響企業的最重要趨勢，必然是超越公司與產業、跨越地理疆界、滲透文明社會所有領域的趨勢。網際網路的影響，是最明顯的例子。
　印度與中國經濟快速成長，則是另一個重要趨勢。在印度，國際企業最近都在摩拳擦掌，等著印度政府對外開放保險、零售與電信業的國內市場。
　但問題沒那麼簡單，還有其他趨勢要考慮。以零售業為例，印度政府雖然說過要開放，但主張保護本土商店的國內政治壓力愈來愈大，外商的如意算盤，未必打得成。
　這個例子可以看出，有些看起來沒關係的趨勢，其實大有關係，必須同時考量。管理者必須學習把不同的趨勢加以串連，不只考量變動對產業和企業的直接衝擊，還要多從其他產業、其他對手的角度發想，設法讓整體環境的全貌，清晰浮現。
心法２：
這些變化對其他人有什麼意義？

　理查．哈靈頓〈Richard J.Harrington〉在一九九七年就任湯姆森公司〈Thomson Corp.〉執行長時，這家報業集團旗下擁有五十五家北美地區的報紙，業績良好。
　但哈靈頓一來就發動改革，賣掉了報紙和旅行社業務，讓湯姆森轉型成為提供金融、法律、教育與醫療專業資訊的電子資訊供應商。相對於湯姆森的成功轉型，當年的主要報業對手們〈如Knight Ridder〉如今多已陷入經營困境。
　他為什麼能比其他人更早看見報業環境的「全貌」？因為他是從局外人的角度來觀察這個產業；他故意站在別人的立場，換了不同角度來檢視各種可能影響報業的趨勢。
　例如他發現，分類廣告商早就開始移情別戀，他們會到eBay賣二手貨，在Monster.com登徵人廣告。遲早，消費用品大廠也都會把廣告從平面轉到網路上去。
　值得報業主管考慮的其他角度，還包括：資本市場是否會用股價來懲罰績效表現差的業者？政府在著作權保護問題上，究竟會支持傳統出版商，還是新媒體？還有，創投資金不斷挹注廠商研發電子書、可攜式放影機等媒體新科技，一旦商品化，對傳統媒體將造成更大的生存壓力。
　生意頭腦敏銳的領導者，懂得不斷透過不同的角度、從其他對手的觀點來看待趨勢。
心法３：
這些變化對我們有什麼意義？

　綜觀全局之後，領導者再來看自己公司的策略，此時，他可能就看到了新的市場商機、投資選擇，或令人不舒服的風險。
　二○○一年，奇異集團總裁伊梅特上任不久，立即面臨嚴峻的成長挑戰。為了達成每年成長八％的目標〈等於一年至少要增加一百億美元新營收〉，必須找到新的成長機會。
　於是，伊梅特跟他的團隊開始尋找成長最快的市場。中國與印度兩個大國，自然成為首選。發展中國家的經濟要成長，必須大舉投資在能源、用水和運輸等基本服務上，奇異正好可以提供產品與服務。
　不過，環保規範日益盛行，成為影響能源投資的另一個趨勢。假如開發中國家希望降低污染，那也是個機會，正好可以用來推銷奇異在能源效益和低排放等技術上的各種創新。
　考量各種總體經濟趨勢、開發中國家的需求以及政治因素，伊梅特找到了他所需要的賺錢機會，也從這裡成功發展出奇異的新成長策略。
心法４：
想獲得我們所要的成果，哪些改變必須先發生？

　你希望未來往哪個方向走，就要想辦法替那個方向訂出指標，一步步引導你所要的未來發生。
　蘋果iPod的成功，關鍵不在於硬體本身，而在於他們推出了iTune音樂商店。執行長賈伯斯很清楚，iTunee要做得好，必須先搞定三個未知因子。
　第一，消費者必須願意付費下載。經過Napster訴訟事件衝擊，主流消費者付費下載音樂的意願逐漸提高，有利於iTune發展。
　第二，音樂的選擇必須豐富。靠著iPod的造型吸引力和蘋果的技術招牌，賈伯斯說服了主要唱片公司授權，大幅增加音樂的選擇。
　第三，價格必須讓消費者和唱片公司都能接受。於是賈伯斯訂出了下載每首歌收費九十九美分的均一價。
　三個因子全部到齊，二○○三年四月iTune正式開張，到二○○五年十一月為止，已經賣出了三千萬首歌曲。
心法５：
想抓住機會，我們必須做什麼改變？

　《紐約時報》曾經形容，伊梅特的最新策略，是把奇異集團打造成「發展中國家的雜貨店」，什麼東西都可以一次購足。問題是，在這些地方做生意，跟在美國很不一樣。如何跟政府打交道、如何談貸款、如何面對政治與金融情勢的不穩定？
　在這種環境下，想要成功獲利，奇異需要的是一套完全不同的心態、能力與組織方式。
　奇異開始進行組織重整。先是在二○○五年中，將十一個事業部合併為六個，其中包括了新成立的事業部「奇異基礎工程集團」，負責提供飛機引擎、能源、水處理、油品與天然氣、及鐵路系統等基礎設施建設。
　不僅這樣，由於融資已成為推銷基礎工程生意時，不可或缺的配套部份，伊梅特還特別為這個新事業注入了奇異資融事業的金融能力。
　奇異也需要其他的新能力。其中之一，由於大量雇用國際人才，奇異必須培養管理多元化的能力。之二，基礎建設的生意是長期合約，當中可能遇到政治干擾或匯率波動，造成拖延，所以風險管理能力變得愈來愈重要。
心法６：
下一步要做什麼？

　衡外情，量己力，找到新機會，訂出新策略之後，企業就要啟動新路線，並且訂出未來十二個月的執行計劃。
　執行計劃，通常從資源分配開始。二○○四年，美國電信業龍頭威瑞森〈Verizon〉執行長賽登伯格宣布投入巨資〈初期二十億美元〉，全面擴建最新的光纖網路，未來光纖將取代傳統的銅纜，讓家庭和企業都可以直接連到威瑞森的網路上。
　在電信與媒體匯流革命中，賽登伯格看見了寬頻光纖可以為傳統電信業者帶來的轉機與商機，做出了重大的資源投入。因為新投資無法在短期內創造獲利，他必須設法說服投資人與公司主管，同時，還要訂出光纖新事業的營運指標，追蹤分析執行進度。
　對威瑞森來說，這只是開始，整個光纖網路將來需要更大的投資，未來勢必會有更多阻礙和挑戰〈例如，競爭對手西南貝爾公司才剛在去年底，宣布收購ＡＴ&Ｔ，未來目標同樣也瞄準了寬頻市場〉。
　而賽登伯格的任務，就是要敏銳地綜觀整體環境如何改變。推動改頭換面的新策略一定會有風險，但如果都不改變，將來被淘汰的風險反而更大。
　反覆練習這六個步驟，可以幫助企業領導人評估自己的獲利模式是否有效。夏藍強調，磨練敏銳的生意頭腦，要靠不斷的練習；成功的領導人曉得，他們的重責大任不只在於培養企業的應變能力，更在於自己能不能學會綜觀全貌，為企業找出可長可久的新航向。