跟著台商，經營全球市場 — 中國國際商業銀行

　春節前後，卡債陰霾壓頂。
　幾家受外資青睞的財團金控紛紛提列鉅額壞帳損失。國泰世華壞帳準備九十億元，吃掉去年的盈餘。新春營業第一天，台新金控宣布提列雙卡損失一九一．三億元，稅後純益由一一○．八億元，變成稅後純損三十多億元。
　相對於財團金控的嚴重虧損，資產一兆、員工三千四百名的中國國際商業銀行（ＩＣＢＣ）卻獲利豐厚。
　一三一．五億的盈餘、○．五％的逾放率、三．五三元的每股獲利，不但創中國國際商業銀行的歷史新高，經營績效也成為全國商業銀行經營之冠。年終獎金達全薪七．七個月，銀行員又成為讓人羨慕的金飯碗。（見一九五頁表）跟著台商全球走透透

　連續三年超過兩成的獲利成長、從三．八％降到○．五％的逾放率，反映中國國際商業銀行過去三年一步一腳印的表現。
　跟著全球台商走、開創國際化企金業務的經營策略，是中國國際商業銀行獲利成長、逾放卻連連下降的根源。
　近年受到美國聯準會降息，而台灣銀行跟著降息與企業外移雙重影響，本國銀行傳統以利差收入為主的存放款業務，遭遇無利可圖的困境。
　就在國內各家銀行一窩蜂搶食現金卡、信用卡等消費金融的時候，中國國際商業銀行下令砍「卡」，著手整軍、建立制度，跟著台商全球走，全力衝刺發展企金的業務策略。
　一九七一年改制成商業銀行的中國國際商業銀行，一向以國際金融與外匯業務見長（企業金融佔業務的比例約八成）。被多數金融業者視為利空的企業外移，在中國國際商業銀行眼中卻是一個機會。
　企業外移著眼全球佈局，為追求市場、原料、生產成本等經營上的比較利益，是企業持續、壯大的必要作為。中國國際商業銀行總經理蔡友才說，這個情形在八○、九○年代歐美、日本都曾經發生過；企業外移發展出的金融需求，也是歐美金融機構壯大的重要動力。
　企業外移的金融服務業，過去一直掌握在外商銀行的手中，「擁有二十五個海外據點的ＩＣＢＣ，絕對有能力與之一較長短，」曾任職金融局監理外銀在台業務的蔡友才說。
　蔡友才也表示，「台商逐水草而居，中國商銀逐台商而居，台商的水草——市場、原料、生產基地所產生的金流，就是中國商銀策略定位的所在。」搭建台商的金流平台

　組織跟隨策略。中國國際商業銀行的組織佈局，是以對台商產業了解的國內分行為經，二十五個海外分支機構為緯。先將七十五家國內分行，按產業與地區特性分成北、中、南三個中心，再由企業外移所在地的海外分行聯手與之對應，總行則設有各種任務編組、聯繫、支援。
　而企業外移最大集中地區的亞洲（中國大陸佔六成，估計有六萬五千家，另外三○％分布在越南、馬來西亞、泰國、印尼等地），則有香港、越南、泰國分行，組成亞太工作小組。例如，以傳產為主、外移較早的中部地區分行，會跟隨客戶的經營步伐，將業務轉介給香港分行、胡志明分行、曼谷分行。
　如果是在大陸地區，香港分行負責就近「維護」之責；如果在越南，就由當地分行接手。
　在業務上，則以總行國外部、境外金融（ＯＢＵ）等以外匯為主的業務銜接。並且積極發展二十四小時、全球佈局的全球化網路銀行（Global E-banking），提供業者量身訂做——從開狀、押匯、購料融資、外幣貸款等國際貿易衍生的各種金融業務。
　尤其以供應鏈全球佈局的大企業，中心廠與衛星廠的購料貸款、應收帳款融資、押匯、訂單處理，都可以經由全球化網路銀行處理。
　一家前進越南超過十七年、年營業額超過一億美元的製鞋業者，國外接單、押匯、購料融資等金融操作，都是由位於大甲的母公司，根據實際往來的情形、在銀行訂定的信用額度，以ＯＢＵ的形式在中國國際商業銀行搭建全球E化平台運作。
　「隨著客戶業務成長，我們的營收也隨著同步成長，」中國國際商業銀行協理兼台中分行經理賴進淵指出。
　二十四小時、全球同步的電子金融平台，是個雙贏的金流平台。用戶端具有時效與資金調度上的優勢；銀行不須廣設分行而節省人力與成本，去年電子銀行客戶數成長四五％，高達九千五百戶，交易筆數已佔全行交易的六成以上。去年中國國際商業銀行全行用人增加六十五名，但是盈餘卻增加十二億六千萬元。
　除了成本降低效率提升的效果外，對於客戶風險的控管也產生實質的效果。
　中國國際商業銀行董事長林宗勇指出，過去發生的博達事件，就是經辦的主管經由網路銀行交易平台，發現博達與業務不相關聯的往來，進而深入了解後，開始緊縮銀根，使中國國際商業銀行成為少數不受博達案牽連的金融機構。
　中國國際商業銀行經由Ｅ化平台與地理區位整合，結合ＯＢＵ與國際分支機構以貿易融資與金融服務的系統戰術，尤其適用於資金進出都受限制的大陸台商。國內支援，團體作戰

　設立剛滿三年的中國國際商業銀行香港分行，去年盈餘直追歷史超過十年的新加坡分行，就是因為許多客戶是由國內支援、團體作戰的成果。
　「我們很多客戶是台中分行pass（傳遞）過來，再由香港這邊就近到對岸實地拜訪，了解情況，確認往來的信用額度，」香港分行經理蔡永義說。去年香港分行表現與台中分行並列第一。
　打團體戰的成果充分反映在中國國際商業銀行的營收中。
　去年獲利來自國外分支機構與ＯＢＵ所佔的比例高達四九％。為本國商業銀行海外盈餘最高者。
　中部地區轉戰東南亞與大陸的領導產業，幾乎都與中國國際商業銀行往來。
　中國國際商業銀行位於傳統勞力密集外移最多中部地區的三家分行：豐原、員林、台中，盈餘成長都超過三成、每家都有四到五億之間。而台中三家地區銀行（台中商銀、第七商銀、三信商銀）一三六家分行的獲利加總，只佔中國國際商業銀行全行獲利的一○％。
　「去年跟著台中分行的賴協理到對岸拜訪客戶，本來只打算開一桌，最後來了五桌，」蔡友才說。
　「行銷過程就是滿足客戶需求的過程，」賴進淵引用行銷學大師科特勒（Philip Kotler）的話說。賴進淵所轄分行業務業績是全行之冠；金融風暴時所轄分行，逾放為零。
　他指出，客戶的需求隨時代變化，商機隱藏其中。如何感受客戶需求的變化，「跟著客戶走」，就是成功的關鍵。
　正確的策略、具彈性的組織、有效的激勵措施，更是中國國際商業銀行成為本國銀行金牌模範生的關鍵。
　三年多前，總經理蔡友才接掌中國國際商業銀行時，訂下簡單易行卻極為有效的考評規則：根據規模、獲利能力，將國內分行分成四組、海外分支機構分成三組。任何一組最後兩名的主管，如果沒有特殊原因，就調回總行任非主管職位，負責專案；業績好也能再次復出。
　中國國際商業銀行的人才絕大部份都是經由特考進來，為國內金融界一時之選。「不會有人願意落在車尾，內部形成良性競爭，有時還要仲裁客戶、業績的歸屬，」蔡友才說。最佳拍檔，精準抓商機

　不只分行經理出門拜訪客戶，總經理蔡友才與董事長林宗勇，經常聯袂出擊。
　以台商佔外資最大的越南為例，當地政府規定外人投資的資本金僅能匯至單一銀行，如果掌握第一筆交易，就等於掌握所有的商機。蔡友才只要知悉台商有大型的投資行動，必搶先一班飛機，與胡志明分行經理一同接機。「握手接機，就接下生意，」蔡友才說。
　相對於蔡友才間接金融的專精，曾任證管會主委的董事長林宗勇將其在直接金融的專長，以「活化資金」的原則，淋漓盡致地用在中國國際商業銀行的整體獲利與業務整合。
　整合中小企業、到海外發行可轉換公司債——兆豐企業基金（Mega Business Fund），是一典型。
　原來，中小企業個別規模不足以到國際上籌資，中國國際商業銀行整合國內中華信評ＢＢ以上之十九家上櫃、上市的中小規模企業，以中國國際商業銀行的品牌（具有國際評等）幫忙中小企業到海外籌資。十九家中小企業省下個別發債所需昂貴律師、會計師成本費用的同時，也省下原先借款的利息支出。而中國國際商業銀行也賺取一億多元的管理費用。「這是典型綜合銀行（universal banking）的業務整合，」中國輸出入銀行總經理蔡慶年說。
　取得外資新橋（Newbridge Asia）投資台新金控私募案八成、二七○億元過度性融資（bridge loan），是林宗勇「活化資金」最新佳作。據估計，這項短期融資將可讓中國國際商業銀行賺進一億元以上的手續費、十億的利息收入。是另一種大型聯貸金融服務。已達國際大行的水準

　「ＩＣＢＣ的資金調度能力已經揚名國際，澳洲金融管理當局就評比它們為當地一級金融機構，」金管會銀行局六組組長邱淑貞說。
　為了開發當地市場，擁有國際債信評等的中國國際商業銀行，澳洲雪梨分行連續三年於發行澳幣債券、籌措資金，與澳洲前四大銀行並列為該國一級銀行。
　「用當地錢，做當地的生意；不僅沒有匯兌損益，資金成本也容易計算，」林宗勇說。中國國際商業銀行目前在雪梨、布里斯本的分行都有盈餘。
　去年中國國際商業銀行的資產報酬率（ＲＯＡ）一．○九％、股東權益報酬率（ＲＯＥ）一七．二二％，也進入國際大行的水準。
　就在財團鉅額提列雙卡損失同時，中國國際商業銀行決定發展財富管理的消金業務。二月十日位於台中分行的中部理財中心，正式成立。
　過去中國國際商業銀行放棄眼前唾手可得的高獲利雙卡，是不想做價格競爭下的最後一隻老鼠。
　如今發展財富管理，則是著眼於台商回流的殷實財富。原來台灣以中小企業為主的產業模式，公司賺錢，老闆就有理財需求；個金與企金是相互衍生的業務。
　中國國際商業銀行拓展企金的同時，也為個人理財的金融市場完成佈局。