台塑　持續獲利52年

　一如每個工作天，十一月第二週週一清晨五點多，大地還籠罩在黑衣當中，立冬之後的寒氣陣陣襲來。台北的台塑大樓門口卻早已來了兩部大型巴士，準備在五點半準時發車到三個鐘頭車程的麥寮台塑廠區。警衛發送麵包早餐給登記搭車到麥寮的同仁。黎明前，邊等車，邊吃早餐的台塑人感佩，如果不是台塑的領導團隊堅持做麥寮六輕，台塑不知道會不會倒？
　台塑高階領導集團熱愛工作，意志力極強，絕對要讓台塑穩健扎根成長。六輕 台塑穩健成長的一大步

　這一天，還有一群人比這兩部巴士的台塑員工更早由台北出發到麥寮。來自台北台塑的最高階領導團隊清晨四點半就出發，六點五十分到七點就到招待所，十四個副總經理陪著集團總座王永在、總經理們吃早餐。每個月有一次台塑集團在八十五歲的總座王永在帶領之下，台塑八十歲的副董事長王金樹、四大公司的總經理、副總經理、各事業部門的經理、副理、特助們一行人浩浩蕩蕩到麥寮去開四大公司在麥寮的現場月會。麥寮總共幾十個事業部，每個月總會有四個事業部　一定會輪到跟來自台北的大老們報告。
　建設麥寮六輕廠是台塑預估未來，往前規劃的一大步。也是台塑之可以穩健成長的一大步。
　創立五十二年，台塑一直穩健成長與獲利。根據《天下雜誌》經研室的研究顯示，台塑集團是《天下雜誌》前一百大集團中，成長與獲利最穩健的。尤其是自二○○○年，台塑集團年年保持營收二○％的高成長，在六輕量產之後，獲利更成長七倍多。（見表一、二）
　去年台塑旗下四大公司—台塑、南亞、台化、台塑石化總共獲利一千七百億元。麥寮六輕產值八○九三億台幣，整個台塑產值約一兆四千多萬，約佔五成多。麥寮有九千七百個員工，佔台塑集團四大公司的三分之一。
　撐起這個數字的堂奧是台塑由上而下的精神與毅力。台塑由台北總公司的各個辦公區、到麥寮廠的各個廠區、招待所都懸掛著王永慶期許的墨寶—「勤勞樸實」，以及一張王永慶挑著扁擔在慢跑的照片—上面也有一行題字—「堅忍剛毅、奮戰不懈」。這十二個大字正是王永慶的精神，也是台塑高階經理人的精神。「大家愛上工作，一定要愛上你的工作，」現年七十歲的台塑總經理李志村說。民國四十七年（王永慶於民國四十三年成立台塑，王永在也是在民國四十七年，比李志村早一點進台塑）退伍之後，就進到台塑工作至今，李志村絲毫不想流動，他覺得每天都有進步。外人難窺台塑堂奧

　每天晚上七、八點下班時，李志村發現台北台塑總部的辦公室，都還有人在忙著工作。他隔壁辦公室的副董事長王金樹，八十歲了，也每天自己開車來台塑，忙著工作。王金樹在台塑工作五十二年來，只請過一週的年假。李志村只休過兩週的年假。因為只要老闆在上班，他們不敢休假，因為大老闆王永慶不休假，隨時會找人。李志村年輕時，整天都在高雄的工廠工作，連週日、過年都樣待在工廠，沒有回家。
　眼前陽光亮麗的的台塑麥寮廠區，二六○○公頃（相當於八％的台北市大）全部是引進荷蘭人的抽砂填海技術造地而成。許多人稱建造六輕時年八十歲的王永慶，「到了八十歲了，還在創業。」
　當初確實是放手一博、背水一戰，因為台塑不往上游整合，明天的路就很模糊。堅忍剛毅、奮戰不懈的意志力讓台塑在麥寮建設了奇蹟。

　從一九八六年就獲准通過在宜蘭利澤工業區做六輕廠，受到當時宜蘭縣長陳定南的反對，台塑六輕廠延宕了八年。一九九三年尾，雲林縣縣長廖泉裕來找王永在，要把麥寮這塊水域給台塑做六輕廠。當時台塑王永慶、王永在看到麥寮這一片荒草野海，腳都涼了半截，因為當時的麥寮是「風頭水尾、九降風（九月吹東北季風）、烏龜不上岸、雞不生蛋、花不生、鳥不叫的地方。」
　「那時候風沙很大，整個臉都在吃沙，口袋掏出來都是沙，」王永在回憶。
　台塑企業算是「成長，不用賭」最典型的範例。王永在最近接受《天下雜誌》獨家專訪中所指出的一句簡單明暸的話最傳神。他說，「最要緊的是要生存。不能生存，就不能發展。要什麼條件才能生存？條件有夠，就照計劃做，就會把事情做出來，我認為是這樣，」王永在一字一字，言簡意賅。
　台塑的高階主管們可以在台北市台塑總部的電腦裡，即時看到麥寮以及全台灣、大陸、美國各個工廠的各項數字績效，為何這些四、五、六、七、八十歲的中高階幹部們，要親力親為，每個月都要到麥寮的三個廠及一個行政大樓，在一天內開四次會議？
　「開會就是種教育，」台塑集團總經理王永在解釋。「今天所說的事說起來合理，大家都聽到了，就照這樣做，」開會的隔天下午，王永在在台北台塑總部接受採訪時，感冒流鼻涕，他邊拿面紙擦鼻涕，眼睛因感冒而泛著疲倦的淚光卻很認真地說。
　什麼叫台塑的合理？「我們自己想，自己考慮，」王永在說。台塑的領導接班團隊---六人小組也已經運作兩年。六人小組包括台塑總經理李志村、總管理處副總經理楊兆麟、台化總經理王文淵、台塑石化總經理王文潮、台塑總管理處王瑞瑜、長庚醫院總管理處王瑞華。
　六人小組每個月開一次會，台塑重大的投資決策都要經過六人小組開會決策通過。
　兩年來，六人小組的會議紀錄都要經過大家長董座王永慶、總座王永在的閱讀、簽名。「少年耶，給他們做看看，阮仔眼睛在看，」王永在說。
　基本上，六人小組如何延續九十歲王永慶的第六感、意志力與精明計劃力，以及王永在的執行力是眾所矚目的事。開會，是一種教育

　這天，大老們南巡麥寮開會，雖然會議中所報告的各項工程進度、預定目標多少、實際目標多少，都白紙黑字寫在書面報告當中。可是各部門的副理、經理們對著報告一字一字，用台語發音，但台塑的最高階主管二十幾人全部靜靜地聽，像這一天午餐後兩個小時的會議，雖然沒有人問問題，每個人照本宣科。王永在認為大家聽了沒什麼問題就不發問，但是親臨開會，大家每個月面對面，「開會是種教育」。
　這天麥寮月會中，早上在三個廠房開了三次會，中午來到麥寮號稱「白宮」（外型蓋得像白宮）的台塑行政大樓會議室內，再召開一個會。會議前一大廳整個台塑副理級以上的幹部都來參加，四、五十個人齊聚一堂靜靜地吃完餐盒，不到十　五分鐘吃完，大家都主動站起來把餐盒送到茶水間。
　台塑在跨大步之前有許多的基本動作一定要做。穩健成長的第1步：
做好市場調查、隨時求新求變

　縝密的市場調查是其中的一步。在評估新事業轉投資時，台塑特別重視所謂的市場調查。
　台塑總經理李志村指出，各個事業部常常提出各種報告。特別重視所投資的新事業是否有替代品的出現。即使是舊的事業，台塑總經理室的研究人員以及事業部的研究人員都會隨時進行研究既有的產品線是否會有替代品出現。如果有，台塑不僅要研發出新的替代品出來，也要停止對舊產品的投資。
　李志村不願意回答什麼產品出現了新的替代品？但是當記者提出ABS（工程塑膠）有沒有替代品出現，李志村才回答ABS工程塑膠愈來愈被PP（聚丙烯）所取代，所以ABS的投資要停止，同時要計劃如何處理舊的生產設備。聚丙烯是比較年輕的塑膠，比較耐溫，材質也愈來愈硬，透明度也夠。因此愈來愈多原先用ABS材質的，開始改用PP。
　幸運的是，台塑不僅有PP的技術，也有六輕可以提供PP的原料。
　「台塑的原動力是讓每個人都想改善，求新求變，過程當中一定會出現許多想法，會有很多的突破，」李志村說。
　最近四年讓台塑集團獲利提高七倍多的麥寮六輕，最初就是由台塑總經理室的研究人員所發動的市調計劃。台塑的市場調查人員發現，台塑要進一步發展，會卡在上游的原料供應不足，就發動向前整合，做輕油裂解，後來台塑六輕計劃一再因為設廠地點，頻頻受阻，延擱了幾年，而導致規劃案一再修正，不只台塑、　南亞、台化、甚至新成立的台塑石化新的需求都必須仰賴六輕。
　所以落腳麥寮的台塑六輕廠規劃愈來愈大，現在已經在進行第四期的一千兩百億元的投資計劃，明年完工，第五期也已經在規劃當中。穩健成長的第2步：
母雞帶小雞

　母雞帶小雞的培訓新血，是讓企業生命可以綿延不斷的第二步。針對新事業做市場調查時，通常是「母雞帶小雞，」李志村說。
　母雞指的是事業部門的老人，帶著剛畢業的年輕人，一起調查新事業的市場潛力。等到籌建好一個新廠，就由老人帶著新人去經營。剛進台塑的新人很辛苦，因為他要學很多，被逼著要進步，李志村也看到也有人離開台塑又回來，在外面幾乎沒有成長。
　不只高階團隊隊伍成形，台塑也很重視新人培訓。李志村指出，以台塑公司為例，總經理室的幕僚以及各個事業部，都天天有人在做調查研發新事業、新產品的可能推出計劃，所以由學校剛畢業的人就跟著計劃跑。譬如說，一個新廠出來，有老的人帶著新的人去蓋廠，雖然新人一點經驗都沒有，但整個蓋廠過程他都經歷到了。穩健成長的第3步：
明確的投資規則

　投資新事業的明確投資規則，則是踏穩穩健成長的第三步。台塑有關於新事業的管理原則—投資下去的錢，要在五年內回收，如果太長就不做。但是如果風險低的，譬如發電廠，市場風險比較低，就不一定一定要五年回收，十年也可以。
　台塑算回收的分母，李志村強調絕對要以投資金額為分母，不能用營收為分母，分子則是獲利加折舊。有的事業很投機，三年就被替代，那就必須要在三年內回收，有的沒有替代品，那就必須要在五年內回收。
　一旦估算好應該可以在五年內回收的投資計劃，李志村說，投下去之後，就要想辦法降低成本。台塑的文化就是不斷地降低成本。做到大家沒在賺錢，你還可以比起其他企業賺錢，「台塑的年輕人磨練的機會大，其他的年輕人哪有機會可以磨練建工廠，」李志村說。
　台塑都是自己蓋廠，是一般建廠成本的七成。投資省、折舊低、利息負擔低。另外則不斷提高良率，產能也提高。台塑人比較有想法去改改改，這種改改改的能力，「是平常培養出來的，」李志村說。
　為了讓數字所展現出來的績效是最真實，而不是「做」出來的績效，台塑的會計原則特別嚴格。
　譬如，很多公司把設備列在資產項目，台塑卻把設備當費用打掉。「美國會計師說奇怪，你這公司怎麼搞的，怎麼會把很多東西當費用打掉，應該放資財才對，」　李志村說，「我們這個公司是很健全的公司，看長遠，不看短期。」穩健成長的第4步：
合理化再合理化

　台塑是每個產品都有一個精算出來的標準成本。因此，只要在生產過程中，有成本超過標準成本，電腦就會跑出異常。每個月月底結帳，只需一天，每個事業部報表就跑出來。每個月二日早上，各事業部主管收到上個月的異常點報表，就要去檢討、寫報告交代為何目標沒達成，為何有這些異常點並尋求改善，直到電腦不再跑出異常點為止。以台塑為例，每個月中旬以後，總經理李志村就分別跟一個個事業部門開產銷會，檢討上個月異常狀況如何改進，目標達成誤差率如何。
　每年年底，所有事業部主管一起開年底檢討會，探討今年結果如何，跟去年比，目標達成率如何，同時也可以看到別的事業部們做得如何，你的事業部門又做得如何。「績效是大家一起攤開來評估，」李志村說。
　在麥寮台塑的工廠，每個生產流程的品質一有異常訊息，數字立即會透過電腦傳輸到相關主管，如課長、廠長的手機，台北總經理室的幕僚的電腦螢幕上也可以看到。「異常數字不消失，手機上的訊息就不會消失，」麥寮台塑石化公司煉　油事業部專員王志郎說。
　有異常，就要處理，辦公環境更要力行5S。即使在麥寮台塑，每個台塑人每天進辦公室的第一件事就是整理整頓。每間辦公區域門口上一定有貼上這個辦公區域負責整理整頓人的人名。
　小至牆角下的滅火器也一定附上檢查卡，上頭有負責人的每次檢查記錄時間。「要劃分清楚責任範圍才能做好，」台塑關係企業總管理處麥寮管理部涉外組高級專員蔡昭明說。
　追求合理化是台塑人的精神。即時的各項合理化的數字管理系統，則是可以將台塑人是否可以不斷合理化經營的鞭策鞭子。
　台塑人方向目標感也很清楚。譬如台塑石化目前在國內油品市佔率是三○％，台塑石化員工會自訂目標是四○％。除了效率之外，品質數字目標的追求也是台塑人很看重的。譬如在台塑石化麥寮廠有個實驗室就一直在定期檢驗台塑的油品與競爭對手中油之間，誰的油品比較能夠減少引擎積碳。
　台塑人在每一項工作流程都訂有標準，只要數字超過標準，台塑電腦系統就會自動跑出異常數字。譬如針對每一個客戶都有他們各自的賒帳標準，有的客戶如只准他賒帳一千萬，超過一元，也被視為不正常，必須加以追蹤處理掉。
　台塑這一套管理方式也用到美國台塑去。
　過去，台塑剛購併在ICI公司的一個虧損的工廠，購併後改名為台塑美國公司。台塑進入運作一個月後，原先就擔任廠長的一個美國人收到了一百張異常報表，跑去跟李志村抱怨怎麼辦？這麼多張如何處理得完？李志村勉勵他先一個月內處理掉三十張，慢慢分批處理。後來那位美國廠長壓力太大而辭職。接班團隊成形

　台塑集團接班的經營團對—六人小組已經運作兩年。一開始大家比較客氣，因為跨公司。現在台塑集團重大投資案都會送到六人小組來審核，團隊經營的架構愈來愈明顯。
　台塑有一種哲學：「絕對不能滿足現狀」。台塑由董事長王永慶傳承下來的一個慣例—那就是你就是不能誇獎部下，你太誇獎他，等於是拿毒藥給他吃，為的是要員工有危機感，要不斷求創新、求改善，與全世界競爭。「很多公司人才好，可是就會互相扯後腿，對公司沒有貢獻，在台塑，大家忙於創新、求進步，沒有時間結黨派，大家看的是你的績效與成果。做決策很快，是鼓勵大家去做事的公司，」李志村說。
　王永慶強調觀念、想法很重要，數字邏輯觀念很強，第六感很好，決策很快；王永在則強調就事論事，錯就錯，對就對，工廠管理得很好。
　台塑五十二歲，離成為百年企業，還要半個世紀。
　未來會如何呢？
　「做事在人，成事在天，」王永在說。
　台塑人會盡力樂在工作，先掌握住「做事在人」這個要項。「有一樣事情比薪水重要，就是愛上你的工作。如果每天都在等下班，那你的人生就很黑暗了，」李志村說。
　又是一天的開始，清晨五點半由台北出發的往麥寮的交通車，又準時出發了。巴士在黑暗中出發，在陽光普照的清晨抵達麥寮六輕……。