穩穩的賺，避免海倫美色誘惑

　不上市、也不做股票買賣操作的王品牛排餐飲集團董事長戴勝益，兩年前開始買一家公司的股票，並且只做長期投資。那就是只要有餘錢，一定請秘書去幫他購買台塑股票。因為他發現台塑股票已經連續四年，年獲利都在一五％。
　「為什麼已經有五十二年歷史的台塑還可以獲利這麼高？」分析一向銳利的台大國際企業系教授湯明哲提到台塑的穩健高獲利，卻百思不解，驚嘆連連。
　戴勝益十二年前離開家族事業、借貸一億元，創業王品牛排，如今旗下已有八個品牌，台灣、美國、中國大陸總共五十七個餐廳據點。成長是核心優勢的延長

　為什麼王品如今不僅股票不上市、還是零負債，績效好的店長、主廚，年薪還可以不亞於跨國公司駐台的高階經理人？為什麼有些企業就可以一直成長而不必賭？有什麼成功的祕訣可提供參考？
　《成長的賭局——看準下一個新成長事業》一書歸納發展新事業的六項可以成長、又不會陷入賭局的原則：1.繼續投資於核心事業

　台塑集團投資麥寮六輕，就是一個繼續投資於核心本業、甚至延伸核心本業的一個成長的例子。2.提防誘人的市場

　王品集團董事長戴勝益在十二年的創業歷程當中，投資餐飲業已經成為他的核心優勢。可是兩年前，他卻受了補習教育市場的誘惑，一腳踏入數學補習班的領域上。
　這也是他做的唯一虧損的新事業。
　補習班已經投資數千萬，明年一月，戴勝益將再評估還可不可以繼續做下去。「商業很公平，當你在一個領域做到焦點經營，他就給你這個領域，」戴勝益說。東和鋼鐵董事長侯貞雄由一九八一年做拆船廢鐵、轉做鋼鐵業，幾十年下來，都有賺錢。可是一旦脫離鋼鐵核心本業，如做LED（發光二極體）的漢威光電，投資了十幾億，就虧了七、八億。
3.尋求優勢，不要玩數字遊戲

　《成長的賭局》作者安德魯．坎貝爾的意思是，不鼓勵企業做多項投資新事業的嘗試。因為多次的嘗試，就猶如賭博一樣，以為下賭注的次數多，總有成功中樂透的機會，倒不如尋找出企業本身的核心優勢，把自己可用的核心優勢注入可以發展的新市場、新產品、新領域當中。
　坎貝爾指出，看似美好的成長前景，有可能是希臘神話海倫美色的誘惑陷阱。一旦介入這樣的新事業，就有如引進木馬屠城。
　香港匯豐銀行董事陳伯昌指出，很多企業在做新事業投資時，即使資本上不足，看到的都是樂觀面，一有市場機會，就趕快擴充產能。大規模的擴充產能，會造成價格的下滑。
　「人都是意氣風發時，容易產生羊群效應，認為每年都會成長一○％、二○％，認為過去兩年如此，未來兩年也會如此，一旦景氣反轉，如沒有增強資本結構，會動搖經營根本，」陳伯昌說。
　所以他建議，負債與股東權益最好是一比一。他發現一些經營不錯的大企業都是一比一以下。「很多企業都是因為週轉不靈倒下去的，」陳伯昌說。強化板凳深度

　對景氣低迷的當下台灣企業，仍然可以持穩成長、獲利的企業，成功的關鍵就在於他們能不斷厚植優勢。台大EMBA執行長李吉仁極為贊同書中的一個觀點。那就是開創新事業要成功，不能只是憑空購併或多角化，最重要的是如何做好整合管理。
　譬如說，明基購併德國西門子的手機事業部，不只承受了西門子手機部門的一年五億歐元虧損，也面臨如何做好跨國公司文化融合的挑戰。
　「管理能力沒有到一個程度，成長是會有限制的，」李吉仁說，「新事業要成功關鍵在於你有多少板凳深度。」
　台塑企業就是一直在扎穩板凳深度，也就是台塑集團總經理王永在所謂的「生存條件」。王永在認為，企業最要緊的就是「求生存」。要求生存，就必須把能夠生存的條件、計劃設計好。生存的條件、計劃要合情合理地要求每個工作應盡的義務與應享受的權力。
　八十五歲的王永在所說的原則極為常情常理，但是要讓這些常情常理徹底執行，可是台塑集團在五十二年的創業史中，永無止境的追求。「義務要寫出來，這就是對社會的貢獻。要照規矩做，有沒有照品質的要求做，要做出合理的品質，」他說。
　掌握資訊流、物流系統的透明與及時，也是企業穩健成長的關鍵。台塑的電腦資訊數據管理系統，一向就很有名。比較浪漫文人風的誠品書店集團也建構了ERP（企業資源規劃），讓誠品各個事業部、各個分店的財務數據、甚至書報雜誌的銷售實量，可以即時流通。
　台塑集團的電腦裡，有每一項產品的作業標準成本︱︱過去每做一噸要多少的折舊？要多少的保養費用？要多少的化學藥品？多少的水？多少的水蒸汽？這些是以前發生過做好的數字，就把它算出來做標準成本。

　「如果你做的比標準成本差，電腦就會自動跑出異常，面對異常報告，主管就要討論為什麼異常？對策要如何做？」台塑總經理李志村說。「台塑是靠電腦管理，不是靠人管理，」李志村說。
　事實上李志村這位總經理與所有台塑高階主管一樣，一年三六五天，幾乎全年無休，日復一日地工作著。
　王品牛排集團戴勝益更是規劃出旗下五十七個店為單一的獲利中心。每天每家單店的營收、成本與顧客滿意度，都即時輸入總部的連線電腦。因此每家店的業績、顧客滿意度即時透明流到每家店的店長處。每個月月初立即結算上個月的分紅獎金。「精緻」比「大」更重要

　在王品餐飲集團，店長、主廚以上一定要入股，以示負責。年度分紅下來的結果，不亞於一個跨國公司駐台總經理的年薪。
　戴勝益指出，一個新事業要成功，一定要在背後要有五大部門〈行銷、公關、財務、開發、採購〉來支援、也要建立起共同的企業文化。
　在成長的量規模冒出來之前，要靠管理板凳的深度。
　聯強國際總裁杜書伍強調，「精緻」比「大」重要。因此，杜書伍打造聯強之初，就猶如佈局綿綿密密的蜘蛛網般，先穩穩建立一套可以成長的商業模式，把運作系統穩穩建構好，以達到事業的精緻度。
　「只有精緻度做好，才能讓事業獲利，」滿頭白髮的杜書伍邊抽著菸邊思索說。成立聯強以來，杜書伍的辦公室始終維持原地原樣，沒有擴大，聯強國際卻愈長愈大。
　聯強國際在杜書伍綿密的思考力之下，逐漸吐絲結網，建立了牢不可破的資訊產品物流運送王國，也搭建了競爭者很難進入的障礙。杜書伍指出，一個企業的成長，必須把業務面、人才面及組織管理面的基礎搭建好。
　杜書伍思索編結的好多層的管理蜘蛛網，外人很難窺其堂奧。三百萬張訂單，等於一天一萬張、有三百家供應商、五千多種產品、兩萬八千多個經銷商、四千個員工。這麼一個繁複的數字，就是要靠電腦系統。「光是數訂單，就數到手酸，手扭到，」杜書伍說。
　所謂的管理精緻度，杜書伍強調，「就是能夠有管理大量且多樣的能力，大量的客戶、訂單，所有東西都是大量，每一種工作都是大量。」
　在台灣建構好夠精緻的物流配送模式，以及非常精密控制庫存、訂單以及快速回應顧客需求的電腦管理系統之後，杜書伍開始把同樣的作業模式推廣到新的領域，如澳洲、中國、印度去。也就是把同樣的商業模式及服務方式複製到國外去。不要為了成長而成長

　在發展出一個新的商業模式時，杜書伍都要關起門來一一邊抽菸，一邊慢慢地思索，直到把過程思索到百密而無一疏。
　譬如他發現在資訊產品銷售的過程當中，最怕有庫存風險。如何讓經銷商不要有太多庫存？如何讓他們可以馬上下訂單，聯強又可以馬上送貨給經銷商？這先要讓聯強內勤人員、倉儲、物流，回應速度要很快。因此，聯強有一套如何管理產品物流系統，也有一套如何管理這麼多通路的系統。
　「企業的成長是個必然的需求，但是必須注意幾個要件，不是為了成長而成長。沒有詳細規劃的成長計劃，就要去做，你就會失敗，」杜書伍說。
　到海外八年了，聯強在海外有二十八個銷售據點，經營二五○個城市。
　「先試水溫，在不熟悉的城市，先做小部份的人事、資源的投入，再擴大、掌握關鍵資源，才大資源地投入，」杜書伍說。
　「經營要穩健、平衡，不能擴充太快，擴充的比重與調控要很注意，」杜書伍說。
　譬如說，聯強在一九九七年到兩千年，就先停止海外擴充一段時間，到二○○四年，才又開始。「不能猛吃了，不消化，絕對避免蛇吞象，」杜書伍說。
　杜書伍有三個指標決定獲利是否穩健。一是產品線要夠廣、夠分散，一是產品分布要廣，一是人員品質要有精緻度。
　「一步步往前走，有如不停駛的驛馬，沒有停止、持續思考，」杜書伍說。4.對你的技能抱持謙虛的態度

　也就是說要謙虛地設定自己的優勢門檻必須能比競爭者多出三○％，才去投資。
　像台塑集團不斷地在追求合理化經營，台塑總經理李志村指出，光是建廠成本，　　台塑就可以控制在一般成本的七成五左右。但是眾所周知，台塑成本低，品質卻不低。台塑集團總經理王永在在建工廠、管工廠時，十分嚴格。
　神通集團董事長苗豐強就是一個相當能夠面對現實、一步一腳印的企業家。苗豐強認為，要認清楚台灣的市場就是這麼小，所以他不要一下子就重金打品牌。
　他認為品牌是個process（過程），一定要先做好研發、設計、製造等這些基本功之後，才打品牌。「否則基本功還沒做好就打品牌，很risky（冒風險），」苗豐強說。苗豐強尤其偏愛「low key（低調）的發展，偷偷地賺錢。」5.尋找有潛力的人才，重要性不亞於新事業機會的潛力

　《成長的賭局》一書中指出，創投業流行的一句格言是：在挑戰事業計劃作為投資對象時，只需要考慮三樣東西----管理團隊、管理團隊、管理團隊。
　《成長的賭局》指出，新事業要有團隊能了解產品、市場、用以賺錢的事業模式的精髓。「新事業發展計劃中，管理團隊是成功的關鍵。」
　所有受訪的企業家，都提到領導人才難求且重要。
　今年營收預計突破三百億元的正崴董事長郭台強指出，企業要成長，心的穩定非常重要，也就是說穩住人才的心是最大的關鍵。無論過去在鴻海，還是現在掌舵自己的企業，郭台強指出，穩定人才的心，企業目標明確最重要。
　譬如說，他的企業未來十年要做的重點領域就是光電整合，而且要成為第一線的廠商。郭台強的大方向明確，所以他要求的人才要「執著、專注、企圖心、有成功經驗、有耐心、熱情、有興趣」。
　培養領導級、管理級的人才已經是台灣所有企業的當務之急。
　信義房屋總經理薛健平就強調，公司的成長不能超過內部人才的成長。公司要成長，要先把人才培養好。因此，信義房屋有培訓一百位總經理的計劃。他希望同仁能自己設計生涯發展規劃，自己充實自己的成功護照，自己做年度規劃，自　己去學習，讓自己的能力可以跟公司相關的目標做結合。6.抱負與目標必須務實

　東和鋼鐵董事長侯貞雄對投資新企業所訂的目標是每年可以回收一○％∼一五％。「穩定最重要，」侯貞雄說。
　對侯貞雄而言，三十八年前從美國念書回到高雄港邊，承接家族的拆船事業，到截至目前六十六歲的人生體驗而言，經營穩定的一個指標就是少負債。
　對他而言，能夠不要負債就不要負債。如果非借錢不可，本來可以借五○％，他就只要借三○％。他認為自有資本至少維持在七○％，是比較穩健的做法。
　在投資新事業時，除了抓住是否是自己的核心能力之外，侯貞雄也相當會往外觀察外在的政經大環境的變化。如二十年前，他預料美、蘇冷戰結束，廢船的供應來源更多，拆船業會往更廉價勞力的地方去。所以侯貞雄決定轉向鋼鐵業。
　如今侯貞雄深感環境、地球能源是一個重要的議題，因此他開始轉向投資對環境友善的產業，如風力發電。
　《成長的賭局》一書中指出，許多人要開創新事業時，有如在稻草堆中覓針一樣，以為拚了命尋找就會找到。倒不如留在原地不斷厚實自己的實力、增強自己為社會所接受、信任，等待救援船的燈號駛近，再放照明彈，等候救援。寧可慢，也要做到交易安全

　厚植實力包括厚植企業的實力以及企業人的身體健康實力。
　公司愈敢揭露資訊，獲得消費者的信任，成長會愈穩健。
　信義房屋董事長周俊吉指出，在民國七十八年、七十九年，股市由萬點崩盤之後，許多房屋仲介公司業績衰退，只有信義房屋還成長五○％。因為信義房屋在售屋之前，一定將房屋的產權調查率先做出來。同業笑他這樣售屋速度太慢，如今，做好不動產說明書反而成為業界的通例。
　民國八十五年，信義房屋率先推出成屋履約保證。民國九十三年，敢將房屋的「危險」（海砂屋、輻射屋、凶宅等資訊）揭露出來。
　信義房屋可說是保障交易安全的第一家。「寧可慢，也要把交易安全先做到，」周俊吉說。
　基本上，成長穩健的企業領導人與經營團隊，都相當重視養生與意志力的培養。譬如台塑集團由九十歲的董事長王永慶、八十五歲的王永在，到四大公司總經理，如七十歲的台塑總經理李志村、總管理處副總經理楊兆麟、南亞塑膠副總經理林振鈴，每天都有晨跑的習慣。楊兆麟只要看到比較熟的訪客拜訪，如果身　材比較胖，他就會告訴對方：「該運動了！你看我每天早上都去跑步。」
　王品牛排董事長戴勝益更是嚴格要求王品所有的股東一定要爬上一次玉山。戴　勝益甚至鼓勵員工報名勇奪三鐵人獎—攻上玉山頂峰、勇渡日月潭、鐵騎全台一周。「藉運動來發揮他所有的能量，」戴勝益說。他本人的目標更大—要爬遍台灣百岳（已經爬了二十一座山）、遊遍世界百國（已經遊歷了七十一國，如剛打完戰爭後的阿富汗、最早被稱為香格里拉的俄羅斯高加索山區、肯亞、亞馬遜熱帶林，他都已帶領全家去過，女兒才念高一，就已經跟他去了四十一個國家）。不要飛得太高

　台灣的企業家流行攀登玉山，表明帶領企業登上頂峰的決心。
　但是喜歡一步步穩穩地踩的杜書伍，常常在辦公室抽菸思考至夜裡。他常常告訴自己：「不要讓自己走到頂峰，因為你只要到頂峰，你總有反轉的那種情形。　這裡面有很多小技巧，可讓企業愈來愈成長、愈來愈大，但過程要低調、緩和……。」
　《成長的賭局》作者坎貝爾也在書中描述︰「希臘神話中，伊卡魯斯試圖逃離他被俘虜囚禁的孤島，他和他的父親在雙臂上膠貼羽毛，但飛行沒多久，伊卡魯斯變得過於大膽，試圖要飛更高。然而太陽強烈的熱度溶解了黏貼羽毛的黏膠，使他墜海而死。」
　坎貝爾發現，很多企業像伊卡魯斯。
　在全球化惡性競爭的壓力下，已有人開始反思，也有人提倡慢生活、慢食。要成長，不用賭的慢（穩健）成長心態，也許將是面對未來新流行顯學。