越洋專訪《成長的賭局》作者坎貝爾：找到王子，做1%贏家！

　曾任職麥肯錫企業資深顧問二十年，英國著名亞許里吉（Ashridge）策略管理中心主任安德魯．坎貝爾（Andrew Campbell）和同書共同作者羅伯．帕克在新書《成長的賭局—看準下一個新成長事業》（The Growth Gamble）中，呼籲各企業決策者，找到真正的「王子」，不要只是盲目的親吻青蛙，提出發展新事業的六項原則和工具—新事業紅綠燈和策略思考的工具—協助決策者在做擴展新事業與否的困難的決定時，有更多理性的參考標準。
　經濟學訓練出身，兼具學者和企業顧問的身分，坎貝爾研究跨國公司、企業多角化、集團組織架構和公司層級策略將近二十年。曾於著名管理顧問公司麥肯錫公司，擔任企業策略顧問，在大西洋兩岸，洛杉磯和倫敦之間回應企業的需要。研究和輔導的企業無數，包括巴克萊銀行、吉列公司、英特爾、家樂氏、麥當勞、飛利浦、殼牌石油、奇異等。坎貝爾合著超過十本管理書籍，如《公司層級策略》、《核心能力的競爭策略》等。
　同書作者帕克的生命經驗也是催生這本書的重要推手。帕克曾任職倫敦西敏寺銀行，在這段期間，西敏寺銀行為了追求成長，而大幅投資新事業失敗，最後反而被惡意併購。
　因此，他急切地想了解到底西敏寺銀行的失敗經驗是因為糟糕的策略、或糟糕的執行、或糟糕的運氣所導致，這也進一步的促使這本書的誕生，在投入無數公司的個案研究，開始發展出書中許多重要的管理原則和決策工具。
　「希望能幫助管理者在跨入新事業領域的策略上採取更務實的心態與方法，避免在成功的可能性低時，做出過度冒險之舉，並在成功的可能性高時，能有信心地進行投資。在追求成長這場賭局中，管理者可以賭得高明，但前提是他們必須充分了解他們所參與的賭局，」坎貝爾指出。
　一大早才從美國佛羅里達州飛了數個小時回到英國，一下機場，就直接進了倫敦辦公室接受《天下雜誌》專訪，坎貝爾略顯疲倦卻仍不失策略專家的尖銳，他務實地指出，高速無限成長是個錯誤迷思，並且提出企業界在大環境下進入新事業的原則，「你必須了解自己的企圖和野心的現實面，機會的等待過程要有耐心，如此，你新的事業決定才會成功。」
　問：在你書中提到許多著名企業，如麥當勞和英特爾在嘗試跨進新事業領域時，都沒能成功，這些是著名的大企業。但以台灣企業而言，絕大多數是中小企業，你對中小企業型態的公司轉進新事業，有沒有什麼建議？
　答：事實上，面對新事業的規則，沒有企業大小的差別，創造新的事業，都是要在你現有的事業群中，創造一個新的企業模式。都需要現有的企業組織創造一個新的事業架構或是獨立的利潤中心，去加速某種產品、服務，或是新的方式和顧客互動。
　所以，不論是五十人的公司或是五萬人的公司，這些企業所面對的新事業選擇問題是相同的。即使是小公司的資源少，但也許有許多大公司所沒有的優勢。如面對許多對企業未來成長的許多新的機會，一般而言，小公司管理階層會有較多的彈性。大企業的缺點是，管理階層較為堅持特定的思考模式和固定的管理文化，顯得較沒彈性。所以大小公司都有各自的優勢和缺點。這樣加加減減，大多數公司若是要創造一個優異的新企業，仍然是面對相同的困境。
增加發展新事業領域的能力

　問：許多公司都有極強的核心競爭力和核心事業，但是若要發展新事業時，似乎這樣的優勢，反而成為主要的障礙。所以如何一方面能夠維持核心的競爭力，同時又能夠開發新事業和新的機會？
　答：沒錯，要改變管理階層的思考、心態、管理模式，的確是企業創新成長的主要障礙。但是，決策者應該思考的是，到底你要進入的是什麼樣新的企業環境，誰是你的新競爭者，而後讓你的管理更有彈性，把困難和挑戰當成是改變的關鍵。
　簡單說，任何企業要進入一個新的事業領域，面對的是那些原來的核心競爭力專注在這個領域的企業，所以企業要面對的挑戰，不只是要能夠降低管理階層的僵化心態，也是要增加發展新事業領域的能力。
　的確有一些企業，他們主要的核心能力就是創業家精神，而這些企業或是管理者，通常都會很快就對他們的核心事業感到無聊，而想開創新事業。這種型態的企業常常會把核心企業賣掉，將資源釋出而能夠開創新的事業領域。對於這種企業，要開創新的事業，要容易多了，因為他們的核心能力就是開創新事業，這類型企業就是創投產業。
　的確，你可以將企業的能力，從一個產業轉到另一個產業，但是，對於那些擁有核心事業的企業而言，相對是困難的。你可以看一些創業家，從一個產業轉進另一個產業，但是，卻比較難看到創業家創業後，仍然維持核心事業，而還能在另一個新事業創業。
　問：所以像是維珍集團（Virgin Group）的總裁、創辦人理察．布蘭森爵士（Sir Richard Branson）在過去數十年創立了十多個新事業，也都極為成功，應該就是這類完全不同的企業，不同的領導人。
　答：沒錯，布蘭森是完全不同典型的創業家，有他完全不同於一般企業的成功模式。專注，不等於缺乏創業活力

　但麥當勞永遠沒辦法變成維珍，維珍也永遠沒辦法變成麥當勞，對維珍集團而言，進入新事業領域是容易的，但我研究的企業是一些已經有核心事業的企業。
　就算是台灣人頗有創業家精神，但是大部份的企業設立時，只會專注在幾件事情上做得好。所以我相信，台灣企業要能夠生存，也一定是專注在幾個領域做的好，但是，這並不意味，你的企業就沒有創新或缺乏創業活力，但是，這和創造一個全新的事業是不同的。
　問：台灣過去許多企業是靠著代工製造如OEM、ODM起家，所以最強的優勢在於製程的能力。但現在面對全球化競爭，台灣企業價格優勢不再，所以台灣企業被迫改變，往價值鏈上游走。困難的是，不論是紡織、電子或是機械業，都面臨要創造新的品牌，或是建立了解顧客或市場的行銷能力。你對台灣企業有何建議？
　答：這是非常困難的事，這也是我所專注的地方。
　讓我舉幾個例子來說，以化學工業而言，世界上幾乎所有的化學公司都從一九六○年代，化學業的黃金年代開始，提供全面的化學產品。但是在一九七○、八○年代，由於產業的競爭，大部份公司都開始尋找機會，移往價值鏈的上游，往專業化學的領域走，這很像你所提到的台灣企業所面對的挑戰。
　而殘酷的答案是，除了極少數的例外，全部失敗了。
　專業化學領域的管理階層所需要的能力，和一般化學公司的管理能力不同，所以若是台灣電腦界為世界品牌代工，要走入創設自己的品牌，將會經歷非常痛苦的轉型；或者，其實不需要轉型，因為每個公司都有它的利基，也許某些企業的核心利基就是代工製造。
　問：台灣企業可以從過去的經驗中，學到什麼？
　答：你必須了解自己的企圖和野心的現實面，要對機會的等待過程有耐心，如此，你新的企業決定才會成功。
　在我研究的企業案例中，幾乎所有從代工製造移往品牌的公司都失敗了，但是，在某些例外企業中，都是在某個特殊時點、某個企業領導人出現等，成功來自耐心等待機會。要有耐心等待正確的機會

　問：哪種企業領導力可以加速或引領這些時機出現？
　答：企業領導力絕對扮演重要的角色。以藥品工業而言，很多公司為這些大藥廠提供藥品，也不時的覬覦想取而代之，成為新的品牌製藥公司。同樣的，大部份都失敗了，因為，製藥這是完全不同的能力。
　美國加州ALZA公司嘗試了佷多年，想要變成品牌藥商都失敗了，直到該公司請來一輩子都是在製藥品牌公司的新總裁，才成功地將公司轉型成品牌藥商。所以要進入新事業領域的捷徑是，找到新事業領域的負責人，就是請來那個新領域的專家，來做事業總經理來協助企業營運。

　問：你的書中提出企業策略委員會的悲觀數字，將近九九％的公司都未能發展出成功的新成長平台，只有不到一○％的公司在核心事業成長趨緩後，能夠重新啟動成長；同時，只有三％的公司在重新啟動成長後，能夠維持超過三年，其中，只有不到一％的公司是藉由創造新的成長平台來重新啟動、並維持成長。
　這對許多企業而言，是蠻恐怖的警鐘，究竟怎樣的企業能成為一％的贏家，以及成為少數的成功者？
　答：沒錯，這就是我們書中主要想傳達的訊息。對許多公司而言，適合的機會非常少，我們知道，我們的觀點很可能會被批評為悲觀的失敗主義，但是，我們的目的是避免失敗，因為代價很大。
　的確，每個企業都會有獨特的新事業機會可以跨入，但是要知道這樣的機會並不多，所以，你要非常善於發現這些新的機會，同時要能夠有耐心等待正確的機會。
　問：但為什麼有少數的企業集團卻能夠不斷發展新的事業，充滿令人興奮的新想法，像維珍集團的布蘭森？
　答：維珍集團就是以擁抱新構想及創業行為聞名，使得該集團中央經營團隊每天都收到數十個新的事業構想。維珍集團的創辦人布蘭森在長途飛行途中，經常有人在飛機上向他提出新事業構想，維珍集團的策略主管表示，「一趟橫越大西洋的飛行，他總是帶著五到十個事業提案回來。」
　維珍集團比較像是個創投公司，不是一般的企業，布蘭森展現出的態度是他隨時準備考慮任何引人興趣的新事業提案，因而吸引了大量的事業構想提案。維珍集團所處的環境並非特別充滿生氣，它的新事業構想流量之所以如此高，是因為母公司的事業模式比較偏向尋找並推出新事業，而不是管理其現有事業。
　維珍集團的主要資產是維珍的品牌。每一個新事業，維珍集團只擁有五○％的股權，而其餘真正的管理階層則擁有另外五○％的股權。不論是奇異或是英國石油都不是這樣的公司，布蘭森甚至不見得會參與董事會。
　奇異是一個多角化經營的公司，而維珍集團比較像是一個創投集團，維珍的管理模式，使得維珍可以較容易進入許多不同的事業。但是大部份的企業不是這樣的企業型態，我也不鼓勵每個企業都變成維珍集團。
　問：當許多的公司和企業不斷追求高速成長，你們卻提出無限成長是一個迷思，而提出低成長的概念。可不可以談談，你們為什麼提出低成長的企業策略？
　答：事實上，許多企業會持續犯下投資新事業的錯誤，是因為為了追求市場不切實際或是過於樂觀地預期二位數字成長。我們不是悲觀，只是務實，企業領導者必須務實地了解到市場和自己的能力。
　以麥當勞而言，在全球己有兩萬五千家分店，己經達到市場飽和，接下來的成長速度只能和整個市場速度一樣，如果，全球漢堡市場開始下滑，麥當勞的營業額就會下滑，這在每個產業都是相同的。
　所以這時，企業只有兩條路走，一是開創新事業；或是管理現有的企業，因應低成長的時代。
　問：這是被迫接受低成長嗎？
　答：如果你暫時找不到解決方案，這是最好的辦法，好的新事業也許不會在一　　　 　兩年內出現，也許十年內會找到解答，但是在新事業創造企業大幅成長之前，你還是可以好好地管理低成長年代，創造股東最大利益。別盲目追求「下一波黃金機會」

　問：書中提到黃金機會，所有在適當時機進入的公司都能賺取好報酬。下一波的黃金機會是什麼？
　答：企業管理人總是在問這個問題。但其實這是一個錯誤的觀念，因為永遠很難預測下一個十年的黃金產業是什麼？是會在生物科技？或是網路科技？
　管理人該問的是，有無任何機會是可以和我們的核心能力相符合？或是，我們企業能否擴展核心能力，使得企業具有成長的新事業的能力？
　若只是盲目的追逐下一波黃金機會，幾乎注定失敗。
　從某個角度，所有的企業都是在面對一個逐漸消失或死亡的過程。不論是因為市場環境改變、顧客口味、或是科技改變，而使得某個產業變得不再需要。
　例如，在英格蘭有一個冷凍產業存在許多年，這個產業是在冬天時，湖上結凍的時候，將冰塊切割下來，放在馬車上，運到城市，讓東西冷凍起來。
　當冰箱這種新科技產生時，這個產業就沒有存在的必要，在這個產業消失前，究竟該轉型成什麼樣的產業，是該是冰箱產業嗎？完全不同的技術能力。該是運輸業嗎？因為馬車運冰的經驗，也許。是該轉成伐木業？因為削冰塊的技術可轉成削木頭，也許。
　但是，事實上，幾乎所有的產業界都沒有轉型成功，都消失了。而這樣的產業興衰，會一而再，再而三地發生，這就是世界的改變。