海英俊　灌注台達電外商DNA

　多年前，台達電董事長鄭崇華耳聞當時奇異融資台灣區總經理海英俊的財務長才，邀約中午共餐。海英俊欣然接受，但是「我很忙，」他說。
　五年前，海英俊要求加入台達電，鄭崇華反倒猶豫起來，「我們小池塘，需要這麼大的魚嗎？」
　去年年初接任台達電執行長的海英俊，皮膚黝黑，笑起來眼珠黑白分明。面對鄭崇華，他手插口袋，一派輕鬆。兩人站在一起沒有階級，反而比較像好伙伴。
　曾在紐約華爾街打滾四年，在花旗、JP摩根總部上過班，海英俊一直在外商工作，是金融業的能手。
　但總是有失根的感覺。「台灣的經濟奇蹟，是由電子業帶起來的，」海英俊當時很嚮往，「以前都在外面看，但要自己親身體驗才能知道。」
　從兼任台達電監察人開始，到二○○○年進入公司，海英俊先擔任投資長，成立投資部門，去年鄭崇華任命他出任執行長，交棒隱然成形。
　當時，海英俊表示他的首要工作，就是「提高投資人效益」。而事實上，許多改變早就經年累月地進行。接棒：人才、財務、營運國際化

　海英俊最先帶入的，是發揮財務長才改善台達電體質。擔任投資長時，他重新整理台達電的轉投資事業，把與本業不相關的投資分類、結束，例如退出較不擅長的旺宏半導體。
　公司治理也是海英俊的重點。就像大部份台灣蕃薯企業家，鄭崇華以往習慣「多做少說」，對外鮮少溝通，營運資訊也很少公開揭露。
　「台達電原本就很正直，但太低調，有時外界連數字都不知道，」曾在台積電服務的公共事務部公共關係處長周志宏舉例，台達電的外資持有比率幾乎是台灣最高，但以往悶著頭做，讓台達電對外形象比較吃虧，「人才也因此比較難找，」他說。
　海英俊加強了對外溝通。他增加與法人、媒體、政府的接觸，法說會辦得比較勤，對投資人的資訊揭露也更清楚。他也找進許多專業經理人，如在荷商飛利浦工作十五年的人資長倪匯鍾，就是在海英俊力邀下加入台達電。
　利用過去的外商經驗，海英俊也逐步將公司的制度法條化。比如說，以往企業的生產、品質模式都是靠經驗，海英俊利用外商重視方法論的原則，將營運模式建成標準流程。
　因應集團走向國際化，倪匯鍾上任一年多來，也慢慢將績效考核的人資制度與方法重組、建檔，將以往「主管自由心證」的考核形諸於可量化的標準。
　鄭崇華最重視的研發，海英俊也繼續延伸。今年年初，台達電成立新的研發單位，增設技術長，為的就是加強新技術的研發。
　人才、財務、營運的國際化，讓台達電在這幾年實質受惠。台達電九月份合併營收八四．八億台幣，達到單月新高，比去年同期成長約五○％。外商認同度也上升，外資持有比率達到六一％，是電子業最高的。交棒：順其自然

　明年即將邁入七十歲的鄭崇華，現在仍是全公司最狂熱的創新引擎。他每天進辦公室，對環保議題及研發特別重視，常常一入神就忘了時間，摸黑離開。
　對於接班人，他很早就有定見。
　身為創辦人，他沒有要兩個兒子接班，他選擇傳賢不傳子。「創業的人不是永遠都是專家，」他說，「領導人不一定要最專，但視野要夠廣，知道公司要找哪種人，該往哪個方向。」
　接班人的條件，他一看品格，一看能力。為了培養高階團隊的視野與國際觀，鄭崇華特別請羅益強擔任獨立董事，固定開會分享，讓二十位一級主管學習國際化策略。
　一般企業對交棒這個敏感議題諱莫如深，他卻沒有一點不自在。
　對他來說，交出經營權，任命海英俊為執行長，再順其自然不過。授權最難

　「我的運氣很好，」鄭崇華慢慢地，垂著眼，臉上泛起了微笑，「他（海英俊）的品格正直、無私，對員工是很好的事。我覺得心裡很舒服，不只我滿意，替公司打拚的人也都要滿意才行。」
　鄭崇華認為，領導人交棒要做到三件事。一是過程透明化，一是整合到最佳團隊，最後是充分授權。
　哪個最難？
　「授權最難，」他坦承。
　那怎麼辦呢？
　「要強迫自己，」鄭崇華認真地說，「領導人不是不想，而是不習慣這樣做。」停頓了一下，他又微笑起來，「我對目前的轉變，感到很樂觀。」
　鄭崇華將熱情轉戰到環保領域，從產品、轉投資到社會公益，都以綠色出發。台達電文教基金會將與主婦聯盟合作，在小學推廣環保教育；此外，明年一月份他還聘請了他奉為圭皋，《綠色資本主義》的作者保羅．霍肯來台大管理學院開課，希望更多業界人士重視環保。
　對於公司營運，他與海英俊仍常常討論。三十五歲的台達電該如何往下走，進攻新領域與開發新產品，也都是橫在眼前的挑戰。
　與海英俊一同受訪，站著拍完照後，老董事長微微欠個身，靜靜開門離開，將舞台留給海英俊。
　對他而言，接班何須多言？只是再自然不過的一小步。