日本零售業　群雄栽跟斗 — 家樂福落跑、沃爾瑪低價步數失靈

　日本流通業群雄紛紛落敗。
　今年三月，全球第二大零售商法商家樂福宣布從日本市場撤退，並將日本國內八家店鋪轉手給日本零售業龍頭Aeon Group（永旺集團）。
　永旺集團雖為龍頭，但「規模雖大，獲利卻不成正比，」《東洋經濟週刊》指出，去年不論每平方公尺的平均營業額或每名員工平均營業額，都低於交由產業再生機構（負責重整破產企業的組織）重建的大丸，去年獲利一七三億日圓，比前年減少二七．六％。
　一直與永旺集團短兵相接的伊藤榮堂（Ito Yokado），去年上半期降價求售、出清存貨，導致去年獲利只有八十八億日圓，比前年大幅減少六三．五％。
　三年前，被全球規模最大的零售商沃爾瑪收編為子公司的西友，去年下半年的營業額中有三個月，比前年同期負成長兩位數。敗因為何？

　為何它們無法在消費力僅次於美國的日本市場中，挖到應得的寶礦？
　《日經商業週刊》分析，原因之一是錯誤的低價策略。
　例如，西友採取「低價品只要賣量大，就能創造高營業額」的策略。
　放眼西友賣場，男士襯衫標價從八八七、一四九○、一八九○到二八九○日圓等偏向低價位的商品，卻沒有一般量販店隨處可見、中級價位如三千～六千日圓的商品。
　去年下半年，每位消費者在西友購買的服飾單價，較前年同期足足滑落二五％，「自己引發通貨緊縮，」西友主管渡邊紀征自嘲地表示。
　西友仿效沃爾瑪「連續三個月低價促銷」的手法，本想藉著集中大量促銷特定商品，讓製販兩者利益均霑，沒想到某食品廠卻因此減少二五～三○％的營業額。
　西友今年二月所有店面的總營業額比去年同期減少一成，預估去年獲利掛零。
　第二個原因是「買斷契約」。
　零售業若以買斷契約的方式購進商品，雖然必須背負不能退貨的風險，但只要以預定售價賣出，則獲利豐厚，反之，若銷不出去，則得賤價求售。
　長年來幾乎都以買斷方式進貨、而且以此成功的伊藤榮堂，體認到買斷方式已經行不通。「過去只要降價一點，就賣得好，但現在降價也賣不掉，」董事長鈴木敏文表示。
　事實上，該公司去年冬季標價一萬九千八日圓的毛領羽毛外套，預計銷售九千件，實際賣出七千件，而且原先預期六五％的外套以原價賣出，但結果有近八成的外套降價求售。
　日本去年冬季氣溫較往年偏高，是造成外套滯銷的主因，但「既然以買斷方式進貨，早就該預設這樣的風險，」《日經商業週刊》指出。
　原因之三是，賣場與總公司溝通不良。
　最明顯的例子是，進軍日本市場四年，就宣布撤退的法商家樂福。
　家樂福把許多原先在法國屢試不爽的作法，硬生生地搬到日本來，例如把在法國大量發送Ａ４大、八～十頁的商品傳單，在日本隨報附送，每週兩次，發送地區有時擴大到半徑四～五公里的商區、三十萬戶家庭，每發一次要投入三百萬日圓，儘管日本賣場員工一再表示，「發送到不能騎單車或走路的地區，沒有集客效果。」法國幹部卻當馬耳東風。
　此外，一般來說日本零售業都會配合發年終獎金的時期，大力促銷高價位商品，家樂福卻在日本消費者荷包滿滿的時候，促銷「六十八日圓的納豆、四百日圓的襯衫」、在日本人喜歡吃橘子的過年期間「大量陳列香檳」；夏天日本涼麵賣得最好的時候，卻「排出一大堆義大利麵」。
　溝通不良的情況，也不例外地發生在日本土生土長的零售業者身上，ＩＯＮ社長岡田元反省說，「我們都講日文，但總公司的人，不見得理解賣場人員，而且常常單方向地指揮賣場。」
　比方說去年四月日本政府規定所有商品價格標示，從原先外加五％消費稅，改為內含五％之時，總公司沒有好好思考如何避免讓顧客產生「漲價」的感覺，結果導致四月份各店營業額比前年同期，萎縮五％。向勝利者學習

　然而，還是有零售業連續十二年，保持獲利成長的紀錄。
　Yodobashi Camera就是那個持續不墜的明星。
　開店位置選擇在日本各地主要大車站旁的Yodobashi Camera，目前共有十九家店面，雖然就營業額來說，比在集中郊外開店的Yamada電器（全國一九三家，營業額超過一兆日圓），規模顯得不是對手，但就獲利率來看，Yodobashi Camera高達六．五％，是Yamada電器的四．四倍，高居家電量販店第一。
　究竟，Yodobashi Camera用什麼方法，吸引挑剔的消費者？
　《日經商業週刊》分析的結果是：
　第一，商品數量多達五十三萬種，八成為相機和電腦相關產品，即使一年只賣出一個的相機周邊商品，也陳列出售。
　又如印表機的墨匣，主要店鋪展售種類多達一千種，幾乎網羅日本國內流通的所有商品。因此不少消費者會有這樣的經驗——別家店找不到的，到Yodobashi Camera就買得到。
　第二，打造出今天下單，明天交貨的採購系統，只要看今天的銷售情況，就能調整明天的商品數量及內容。
　該公司在一九九四年導入德國ＳＡＰ的「Ｒ／３」商品控管系統後，「店內哪個商品，現在買出幾個，庫存有幾個，可以瞬間掌握，即使７—Eleven也還辦不到，」藤澤和則董事表示。
　第三，一年三百六十五天，天天實施員工教育訓練，以商品專業知識領先同業。
　以ＪＲ大阪站前店來說，每天九點關門後，賣場人員就聚集研修各種商品的特點，以提高每個人的「商品說明能力」，每日練兵的結果，平均每名員工創造的利益為專門店的首位，為一四六五萬日圓。實現顧客最大滿足

　第四，在日本首創刺激消費者再度來店的「積點卡」，目前發卡數量高達兩千萬張，為業界第一名。
　一般實施積點卡的店鋪，希望消費者儘量不要立刻花掉積點數，但Yodobashi Camera則不同，增加可用零碎點數交換的低單價商品，不讓消費者的點數，白白地存放不用。
　貫穿Yodobashi Camera的經營手法的軸心，是「實現顧客最大滿足，」《日經商業週刊》觀察，也是零售業者應該回歸的原點。