擁抱變革DNA — 宏碁

宏碁開創了許多科技業第一的紀錄。一九九五年，是第一家進榜前十大的科技業，一九九九年，它是第一個突破千億的科技業。

　宏碁推出第一部台灣個人電腦；第一個搶先ＩＢＭ推出三十二位元電腦；也是台灣第一個個人電腦品牌，國際認識台灣電腦品牌，就從acer開始。
　宏碁更為台灣科技展現創新格局。一九八八年，施振榮喊出「微笑曲線」，至今仍是產業檢視競爭力的典範。二○○○年，宏碁是第一家，也是唯一一家，由製造轉型服務的科技廠。二○○三年，宏碁任命蘭奇為總經理，再開運用國際人才為CEO的風氣之先。
　宏碁也是經歷最多變革的公司。成立二十九年的宏碁，歷經二次再造，勇於面對變革，讓宏碁大破而後大立，成為不斷成長的有機體。「你無法掌控變化，唯一能做的是，走在它之前，為變革催生，」管理大師彼得杜拉克指出。
　宏碁的變革之旅，為台灣產業發展，指出一條清楚可循的脈絡。
　從九○年代垂直分工，到二十一世紀水平整合。施振榮認為，垂直分工可以專注發展，達到有效的競爭規模；水平整合，能將核心能力擴大應用，達到最高效益，「這是大產業的趨勢，」施振榮歸結。
　一切都得從民生東路的小公寓說起。一九七六年九月一日，位在台北市民生東路公寓二樓的住家，三十幾坪的房子擠著七位年輕創業家。白色的牆上寫著「微處理機的園丁」，施振榮的辦公桌從家裡搬來，是妻子葉紫華的嫁妝。成長野心：種下虧損因子

　當時世界電腦產業剛在起步階段，宏碁搭上產業順風車，成立的前十三年，每年營收以百分之百飛速成長。
　順利的成長，讓宏碁急於成長的野心也愈養愈大。一九八六年，宏碁訂出大氣魄的「龍騰專案」。
　宏碁開始大舉擴張。不論是一九八九年，以十一億元在龍潭購買土地和廠房，及與德州儀器合資的德碁半導體，都是以億美元計算的大案子。
　然而這次大手筆投資，種下宏碁日後虧損的種子。
　產業環境已經悄然變天。一九八八年，戴爾效應帶動全球電腦的組裝市場，專業代工廠興起，層層分工下，降低成本及快速應變能力，成為新競爭必備條件。過去順利發展，使宏碁面臨威脅而不自知。習慣做系統整合的宏碁，就像一隻來不及轉向的大恐龍，速度比不上新興的代工廠，及高速成長時，不以為意的成本問題，變成宏碁致命的弱點。
　一九九一年，宏碁發生歷年來最大的虧損，六．○七億，重挫這家明星電子公司。
　當時宏碁的海外公司嚴重虧損。購併來的外國公司沒有很強的向心力，加上宏碁缺乏國際化經驗，造成管理的混亂。公司內部的質疑聲不斷，「為什麼拿我們賺的錢，去補貼海外？」
　組織上，官僚體系讓宏碁顯得老態龍鍾。宏碁在產品規格上，一改再改，最後錯失市場先機，競爭對手都已經推出產品，宏碁的產品卻還在生產中。
　之後，宏碁大刀闊斧地精簡組織。一九九一年執行勸退計劃，將原本的三千六百人，降為一千九百人，降幅近九成。
　整頓挫敗的國際，宏碁喊出「全球品牌，結合地緣」理念，把海外事業當地化，由當地人自己管理。
　經營理念、組織、流程三管齊下，一改過去將步入頹勢的宏碁拉起。一九九三到一九九五，營收平均複合成長率六七％，利潤平均複合成長率更高達九○五％。
　一次變革成功，並不代表能長樂久安。
　環境丕變，帶動的浪潮一波大過一波。二十世紀末，個人電腦競爭愈來愈激烈，產業進入微利時代。兼做品牌和代工的宏碁，製造的效率拚不過專業代工廠；品牌不能找人代工，無法完全施展開來。
　內外相迫的困局，逼使施振榮不得不跳下來，再度大幅改革宏碁。兩次改革：品牌代工分手

　二○○○年年底，宏碁進行二造工程。大刀闊斧地將品牌與代工一分為二，將專做代工的緯創切出去，宏電併入宏科，只做品牌行銷，明基獨立發展另一個品牌「BenQ」。「這是整個三十年歷史裡面最關鍵的一次，」宏碁董事長王振堂表示。
　這是一次破釜沉舟的變革。分割後代表品牌、代工正式分家，製造的宏碁轉入服務的宏碁，不論品牌或代工，都要走自己的一條路。
　切割完成後，宏碁面對整個集團重整的衝擊。二○○○年，宏碁股票從一百多元，跌到只剩十元。
　汐止的宏碁大樓裡面，除了品牌的二百人，負責代工的幾千人，沒有半個要到日後只做宏碁，「那時大家傳著一句話，那邊快死了，」甚至王振堂自己也做好「做不好就下台」的準備。
　專職代工的緯創也不好過。從宏碁切出去後，因為公司法的規定，緯創過了半年沒有名字的日子，造成員工和客戶極大混亂。
　「我們幾千人，營業額快千億的公司，什麼時候可以上市，用什麼形式，我都沒有辦法告訴大家，客戶怎麼會對你有信心？」緯創集團董事長林憲銘曾說。
　切割出去的明基，更要重新建立品牌形象。像是鍵盤、螢幕等周邊產品，劃歸BenQ後，面臨與acer的品牌衝突，造成通路極大的混亂。
　過去緊繃之下累積的能量，卻也在這次分割後，一次爆發出來。
　新經銷模式讓宏碁在歐洲大放異彩。宏碁喊出與經銷商利潤共享的口號，配合供應鏈管理，把貨品直接從代工廠交給客戶，縮短物流時間，搶下歐洲第一名寶座。
　二○○四年，宏碁打入全球第四大品牌，營收一二九一億，較前年大幅成長五八％，營業淨利為三二億元，成長四七％。
　明基在蛻變後，像廣告中的紫蝶振翅高飛。二○○四年，明基營收一四七七．七億，在四年內成長兩倍，獲利從四六億成長至七六億，幅度高達六五％。
　之所以能抓緊趨勢變革，在於變革的組織文化。宏碁創立的第一天就種下面對未來需要變革的DNA。施振榮從自己帶動變革文化。一九九二年面對虧損，施振榮提出辭職，「我要傳達這樣一個訊息，再不變革連老闆都保護不了了，來促動變革，」施振榮說。
　分割之後，宏碁的變革之路仍在進行。三十而立的宏碁，下次還會面臨什麼轉變？唯一可以確定的是，宏碁的變革腳步不會停。王振堂：永續經營的品牌使命感，三十年沒變過

　問：你怎麼看宏碁這三十年變化？
　答：二○○○年年底，切開那個時候，從延展製造導向到行銷服務導向，這個轉折點我覺得是整個三十年歷史裡面最關鍵的一次。在這之前只是規模大小而已，全部還是延展製造所主導的思考模式。這三十年有個一貫性，就是創造一個永續經營的品牌使命感，這是三十年沒有變的。
　但二○○○年之後完全沒有別的可以支撐了，你要自己走這條路。
　這個轉折點讓品牌、代工自己去發展，靠自己去創造品牌的永續經營。這是比較對的，因為品牌一定要從行銷出發，從行銷結束，才可能創造一個百年的品牌事業。
　二○○二年算是破釜沈舟吧。這次是他（前宏碁董事長施振榮）已經認知品牌是虧錢的生意、PC不可能賺錢，然後到最後他還留PC品牌作為acer的核心事業。
　問：為什麼？
　答：就是使命啊。（大笑）那個叫「使命」的東西啊。
　問：所以那時候你也接受啦？
　答：我覺得有可為啊！那時候我問他，你真的可以放手讓我可以跟任何人買東西，因為我覺得要解放這是最關鍵的一把鑰匙，只要我掌握這把鑰匙的話，我有機會把它弄起來。
　另外我也做了最壞的打算，我說你要退休，我也退休。他說不行，那怎麼辦呢？我說再找人，找更厲害的人，我已經把最壞的都想好了。但這整個發展的轉變，就是能讓我繼續做下去。
　問：個人電腦是一個很辛苦的行業，宏碁怎麼做出獲利的空間？
　答：主要是我們的business model（經營模式），我們讓整個費用在業績快速成長當中，費用增加的幅度很小。業績成長很大，毛利率差不多的時候，利潤就大大的改善。用小費用賺大業績

　因為我們是經銷模式，可以找大的經銷商合作。一個業務去對大經銷商，他下一個單子一百台，跟下一個單子三百台，業務做的動作是一樣，只是打進去的是一或是三。所以業績的成長，我們有機會讓費用增加很小很小，現在做為一個資訊科技產品的世界品牌，我們覺得有無限的潛能！
　第二個是從資訊科技延伸出來的數位家庭相關的產品，以及行動資訊通訊，這兩大類我覺得未來都有很大的空間。
　我們產品變成市場主流時，再進去就好，不必像以前那樣一定要領先，一定要有非常獨特創新的idea，領先推出後結果賣沒幾台，這種事情我們不做了。
　因為我們有品牌、通路、整個產品創造的能力，等到它變成一個大生意，再來介入，成功的機率也是很大的。像液晶螢幕顯示器，去年第四季變成全世界第四大，而且還趕過LG，賣了七、八百萬台液晶螢幕顯示器，全世界沒增加幾個人員，就順便賣，只要打電話時說，「你就給我們進一些LCD Monitor吧！報個價！」
　現在LCD Monitor一叫就是幾貨櫃，就像雞蛋和衛生紙啊！現在衛生紙沒有人在買一包，都是十二包嘛，雞蛋都是一打嘛！
　LCD Monitor主要就是跟友達、奇異、三星和奇美這四家進貨的。我們有用到韓國人的貨，而韓國人也很支持我們。就是要取全球的資源來成就全球的事業！你跟最好的廠商合作、跟最好的人買東西，跟最強的通路合作。
　問：有什麼挑戰？
　答：如果有人真的可以模仿我們，那可能就會分掉一些機會，但短期間還沒看到。事實上，講得大家好像聽懂，那是一兩個鐘頭的事情，因為沒那麼玄，但重點是執行。
　執行的過程會累積一些智慧財產，最後累積到品牌價值以及經濟規模，我們還在進步，也很努力在精益求精。現在LCD TV當然是個大的生意，作為一個資訊科技產品的品牌，與很多所謂消費性電子的品牌，在消費者心目中會有競爭。
　我們專注在電腦和電視整合應用的新經驗，讓顯示器不只展現電視的節目，也是電腦的顯示器。我們只做這種產品，現在因為這樣買電視的人可能還比較少，但是隨著時間，這會佔很大的一部份。到時我們從電腦和資訊科技這邊發展過來的，反而會有優勢。
　我們是按部就班，在一個很難搞的市場，找出一個方法，很篤定地一步一步往前走，真的是運氣不錯，沒想到柳暗花明出來這一村，是這麼大一村（大笑）。宏碁集團
董事長：王振堂
長跑競爭力：在企業成立時，就植入變革的DNA
特色優勢：歐洲第一大，全球第四大電腦品牌