李焜耀　為品牌勇闖孤獨路 — 為明基嫁接優質DNA

明基成立才兩年多的工業設計團隊，在國際竄起的速度驚人，設計的產品接連在國際設計大獎中大放異彩。
去年，繼一鳴驚人地獲得九項日本G-Mark設計大獎後，又榮獲四項美國ＣＥＳ傑出設計獎。今年三月，再獲得十項德國漢諾威iF國際設計獎，表現直追三星。
明基的品牌之路走了三年，在這些設計殊榮背後，卻也面臨苦戰。
去年明基合併營收創新高，達一千六百四十億，但本業的獲利卻下滑。明基站在一個從代工轉向品牌的轉折點上。
在《天下雜誌》的專訪中，談到是否對品牌這條路感到孤獨？李焜耀只是淡淡地說，「孤獨我們不怕，而是大社會給我們的支持力量不夠。」
即使如此，台灣的環境仍無法澆熄李焜耀堅持做自有品牌的熱情。
一面要在國際市場與世界知名而且歷史悠久的品牌正面交鋒，一面要調整內部組織的體質，「挑戰很大，但做這個比較好玩，」李焜耀笑著說。
面對這場難打的品牌戰，李焜耀怎麼看待明基的挑戰及實力？他為什麼仍堅持走一條孤獨的品牌路？

　不到十度的低溫，伴著傾盆大雨，在新竹北埔的山上，明基電通董事長李焜耀頭戴繡著BenQ的棒球帽，撐著BenQ的雨傘，身穿BenQ外套，正賣力地在他向當地農夫認養的橘子園裡採著橘子。
　即使又溼又冷的空氣讓每個人都縮著身子、直搓手，但李焜耀不知是創業家勇於挑戰的精神，抑或Ａ型處女座的個性，對於樹上的橘子，他一粒也不想放過。「來，這裡還有，摘完吧，不然可惜，」李焜耀幫忙著爬上樹，將最高的一根枝幹用力往下壓，非要採下最高、最後一粒橘子。
　李焜耀的拚戰與冒險性格最為人津津樂道，無論是告別宏碁，到當時只有宏碁五分之一的明基，或是力排眾議堅持走自有品牌的路。
　然而，二○○四年底，在BenQ滿三周年之際，李焜耀帶領的明基卻面臨苦戰。
　明基電通去年合併營收一千六百億，比前年成長三七％，但獲利率卻從前年六．二％，滑落到去年的四．六％。扣掉業外收益，本業獲利更衰退三二％，只有三二．五億。
　明基遇到的仍是老問題——為人代工和自有品牌的衝突。
　去年，手機業務的代工訂單一下子少了佔明基手機出貨量近七○％的摩托羅拉大訂單。年底，另一主打產品投影機，也損失最大客戶惠普。對於兩筆關鍵訂單的流失，雖然明基各階主管不正面回應，但客戶已感受到明基自有品牌產品的威脅，是撤單的主因。
　「衝突是難免的，我不希望代工客戶和我們的定位重疊，明基強調提供的技術、服務及品牌定位和客戶沒衝突，客戶就不會有顧慮，」李焜耀極力解釋，「世界上這麼多人，我總不能要所有人都當明基的客戶。挑一群適合和明基配合的人做明基的客戶，就夠了。」
　代工業務受阻，讓明基的成長力道逐漸轉移寄望自有品牌。但是由毛利率從前年一四％，降到去年的一一．五％來看，BenQ自有品牌的成長也未如預期帶動毛利及獲利。品牌不等於獲利

　「明基已經走到轉折點。品牌大部份產品還在燒錢，雖然ＯＤＭ代工是苦工，可是能賺錢。這是明基的兩條腿，差一條腿就很危險，」美林證券投顧副總裁曾省吾形容。
　明基的品牌路也碰到了挑戰？
　明基去年第四季的營收中，自有品牌已佔了四成，達到高峰，但毛利卻下滑。「這代表品牌並不等於獲利，」曾省吾再三強調。
　然而，施振榮卻認為，「做品牌有一個投資循環期，從無形資產轉成有形資產，需要時間。」
　十四年前，李焜耀離開宏碁，一手建立明基集團，其中還包括全球第三大的面板廠——友達光電。
　之後明基一路的發展藍圖，就一直隨著李焜耀的意志在走。李焜耀自大學時代就喜歡挑戰一座座高峰，從玉山到雪山，他都征服了。
　總是帶頭衝的李焜耀，常讓下面的人跟得很辛苦。「根本沒時間停下來喘息，這個目標才剛達到，下個目標又喊出，而且這目標是跳躍式的，」友達光電一位工程師說。苦苦追趕

　「明基還處於追趕的局面，各方面都落後最先進的企業。明基真的還是新的品牌、新的產品線，」李焜耀解釋，明基的產品三年前長得都不是這個樣子，三年全部翻個樣，這過程很長、很難。「我們已經用很多很強勢的力量要求改變，我自己還不滿意。」
　「像昨天就開會到八點，這很正常，沒什麼，」李焜耀緩緩地說。「台灣的科技公司或是做品牌的企業，有誰躲得掉這樣的壓力？」
　如今，李焜耀過人的意志力，成功地挑戰另一座高峰，將明基從一家只有二十六億營收的公司，一手拉拔、呵護到躍升為千億公司。在公司內部，大家都開玩笑說，李焜耀的外號「ＫＹ」，就是指千億。
　根據《天下雜誌》的集團調查，二○○三年明基集團的總營收實力達二三三○億，排名第九，二○○四年可望破三千億。而宏碁集團則是十五名。
　李焜耀更是堅持做品牌夢的企業家。從代工廠轉型成為品牌大廠，「明基是少數做出成功轉折的公司，」觀察明基多年的曾省吾說。
　儘管明基的品牌路走得有點重心不穩，但華寶通訊執行副總經理陳招成認為，以手機為例，明基是台灣最有能力做品牌的公司，因為明基的設計很純熟，雖然現在代工受挫，卻能讓明基下定決心全力攻品牌。
　談到這幾年明基的表現，李焜耀坦率回答，「做不好的地方，我想是有很多。」譬如，大陸地區的經營、人才的網羅，以及太急著長大，以至於欠缺資源做後援？
　當然，他最常掛在嘴邊的，還是企業做品牌的價值。
　位於北埔的別墅內，正燒著暖暖的炭火，雙手捧著溫熱、北埔有名的「膨風茶」，李焜耀也以暖暖的口吻談著自己的過去。
　一個人的現在，是來自他過去經歷的累積，李焜耀也不例外。
　喜歡爬山及看書，念建國中學時代，在牯嶺街的舊書攤，經常可以看到李焜耀的身影，現在他家中書櫃中，還擺著當時買的《冷血》。
　他笑稱今天會走上這條路，應該就是讀書的關係吧！「讀書讓我有歷史觀，」因此李焜耀選擇一條可長可久的「品牌」道路前行。
　而在宏碁期間，到瑞士洛桑管理學院唸一年ＭＢＡ的經歷，或多或少對他現在的選擇有潛在影響。在歐洲期間，一到假日李焜耀就會和家人到鄉下走走，看到每一家店雖小，但卻很精緻、有品味，而且很多都還是百年老店，「這都是價值，」他說。
　「真的要提升價值，源頭還是做品牌，」李焜耀嚴肅地說，「唯有和第一線通路客戶接觸，才有辦法真正了解價值提升的來源，才能提供附加價值高的東西給客戶，也才有條件把自己的價值拉高。」
　曾經，台灣的土壤，不利明基生根，也限制了明基的生長。相較於韓國只須靠國內市場以及政府扶持，就能養大三星等大企業，李焜耀則必須借重大陸及東南亞地區，才能壯大品牌。「這個社會不允許有像韓國的保護。話說回來，明基自己的能力就應該要更強，我覺得明基建得還不夠好，要再加倍努力，」李焜耀說。在華人地區一定要成功

　現在，明基要更善用華人地區同文同種的優勢，長出秀異的花。
　「明基要變成世界的品牌，一定要先在華人地區證明我們是會成功的。」但李焜耀卻不會因此將事業從台灣連根拔起，「商人怎麼會沒祖國？還是生活在這片土地上，企業的資源在台灣這麼大，一定要依賴這邊的力量幫忙支撐上來。」
　甚至，李焜耀更期望他的品牌夢，同時也為台灣提升一絲價值。
　李焜耀以他一貫不怕得罪人的態度指出，一直做製造、代工的，就是遊牧民族，只不斷追求低成本的經營環境，卻不能為社會留下無形競爭力，「還是要靠有品牌的事業，才能形成很強的無形價值，」李焜耀三句不離品牌、不離價值。
　然而，這條他所堅持的品牌路，卻在一開春就讓他面對三大難題。
　三年多前，李焜耀率領高階主管，大張旗鼓選在中國蘇州為「BenQ」揭開品牌序幕。然而，不僅品牌的效益還未如預期的顯現，就連具宣誓意味的大陸市場，也讓李焜耀感到頭痛。
　「在大陸地區的經營這三年來比較慢，在架構的調整上，明基做得不是很理想，」李焜耀不諱言，「我相信明基在大陸有一定知名度，但大陸的經營環境很分歧，例如通路，有全國、區域、省級、市級通路，非常複雜，很難經營。」
　李焜耀也舉例，他去了很多次大陸才知道，地域性媒體的影響比全國性的更大，例如到南京就一定要找《揚子晚報》。「美國市場就很同質，要溝通，找十個媒體就全部打死了。大陸卻可能一百個都不夠，」他學得了經驗後說。
　另外，一向被視為金牛事業的手機，光環也逐漸黯淡。去年明基手機出貨量達到一千五百萬支，但今年，明基只冀望能有一千萬支。「現在明基是陣痛期，要讓人家知道它是先蹲後跳，要趕快跳起來，否則當焦點或資源都離開時，跳就來不及了，」陳招成也為他著急。
　品牌更重要的是必須奠基於品質。「明基把重心相對放很大部份在工業設計，明基有很大的工業設計團隊，但產品應該還有可以加強的空間，」曾省吾說。
　「品質是明基追求的目標，」明基台灣區總經理黃思齊剛加入明基不久，但仍信心滿滿地認為，明基因為有發展ＭＰ３、影音產品，是少數有能力將三Ｃ整合在手機內的廠商，未來，「明基很有機會。」
　最後，另一大塊業外收入友達光電，也揮別去年上半年的好光景。即使去年明基三塊三的ＥＰＳ中，有一塊半是友達所貢獻，然而，在去年下半年，友達第四季反而為明基挹注負向的損失，根據Display Search的預測，往後面板產業邁向成熟，也難再有動輒三、四成的產值成長率的榮景。
　事實上，就像明基當年的廣告，一隻紫色蝴蝶從蛹幻化為BenQ品牌一樣，大家也都眼睜睜地等著看BenQ的品牌展翅高飛。
　就像半導體事業是支持三星品牌事業的金主，明基必須儘快為自己找到一隻金雞母。
　「明基的品牌雛型有出來，已踏出第一步，但是代工跟品牌之間還是很混亂，產品線也還未完全展開，就像打棒球，只看到第一棒，但看不到下一棒在哪，」一位外商競爭對手的協理說。
　一向好勝的李焜耀，選擇面對明基的困境，調整過去焦點不清、過度擴張的腳步，重新整裝再衝刺。重新整裝出發

　李焜耀認為，也許明基太有企圖心，一下子要長大，戰線拉得太廣，「把公司攤得太薄，容易一戳就破，」他坦承，「現在要開始長厚度，長到一定程度，我們再拉，再長，再拉……。」
　反觀宏碁的成功就是由簡入繁，只選定一種產品、一個地區集中全力去攻，在去年第二季就拿下西歐筆記型電腦的冠軍。
　過去明基的產品線一推，幾乎就是全球，卻忽略了公司各國的資源足不足以支撐。
　「我們一下子想要推全球，但現在想想，不見得有必要，」李焜耀以筆記型電腦為例，前年一推出，歐洲馬上推了七、八個國家，卻造成資源分散，每個市場都推不動。「所以現在也收斂，想清楚要先有點的突破，把點的灘頭堡建立，再求面的放大，」李焜耀說。
　內部制度及架構的建立，也是本土企業要走向國際必須蹲的馬步。
　「坦白講我來這邊的感覺是，『啊！真的是初生之犢不怕虎，這樣就敢和人家出來做生意哦？』不是指產品，是everything，」明基電腦產品策略事業部總經理洪漢青回憶剛來到明基時，明基從製造到運籌到銷售都沒有整合，就像高速公路都通車了，但卻無法從北二高直通到中二高一樣，「就是環環都有，但環環不相扣。」
　因此，明基不再閉門造車，李焜耀要藉由像洪漢青一樣的外商人，為明基引進新的管理模式以及經驗，看到、點出組織問題，也重新嫁接出明基的優良基因。
　「我相信他們找我來，不是要我來follow明基的制度，」從ＩＢＭ到明基的洪漢青很清楚他的任務。
　站在落地窗前，李焜耀難得休閒地穿著牛仔褲、拖鞋，指著大院子裏他細心栽植的植物，從落雨松、板藍、銀杏到櫻花。
　李焜耀將他對植物研究的靈感，移植到組織的運作上。「我現在一直在找好的基因，看要怎麼嫁接、嫁接，改良出一套優質基因出來，靠我們自己不夠。」除了洪漢青及前台灣諾基亞總經理黃思齊外，明基在國外也網羅了三星電子的人才，「他們都會帶來不同組織的經驗，希望趕快整理出最優質的管理模式，」李焜耀期許。

　一向有願景，勇於做夢的李焜耀，接下來，明基要向近四千公尺玉山挑戰。「爬完玉山時，ＫＹ告訴我們，」明基副總暨財務長游克用說，「二○○八年的營收要向玉山高度看齊，將公尺改為億。」■李焜耀：
打品牌　要善運用　國外資源

　問：你們最近好多得獎作品。
　答：花了很多精神。
　問：設計師都是本國的，還是各國都有？
　答：幾乎都是台灣的同仁，但大部份是留過學，或是明基送同仁到designing house工作過一段時間，或是到英國皇家藝術學院上課，我們有固定送人到英國還有歐洲去進修半年或幾個月。
　台灣以前設計出身的學生沒有什麼好出路，自從明基幾年來一直在提倡，他們現在很搶手，而且企業對他們價值的認知也提高了。
　明基和幾個法國設計師都有固定合作，談下一季流行的服飾款式，或對顏色的流行風潮，單獨靠台灣很困難，我覺得這對台灣是隱憂。
　大家都不做品牌，不做品牌不用管那麼多，客戶告訴他做什麼就好了，對消費者行為、消費潮流、習慣，不用了解那麼深。
　問：在台灣走這條路的人太少了，所以有點孤獨？
　答：不是孤獨的問題，孤獨我們不怕，而是大社會給我們的支持力量不夠。還有市場、消費者的支持不夠，因為消費者傾向哪裏便宜就買。總之社會對獨特價值的尊重度不強。將來大陸的消費者可能還比較講情感價值，他們比較講義氣，我們的經銷商，就不那麼看利益，他們想要支持值得尊敬的企業。
　所以台灣到底有沒有什麼機會？我也很納悶，也很擔心。對明基來講，比較大的難處是，只依賴這片土地，到底能不能真的變成世界性的企業？這是很大的挑戰。
　尤其是對一個有品牌企圖心的企業，一定要設法運用國外的資源。大陸一定要，還有歐洲。幫我們支撐一個品牌的力量，要思考及佈局資源的安排。
　所以某些地方的活動及投資（不只是金額的投資，是品牌、行銷的溝通），就要考慮怎麼分散應用。明基寧可贊助歐洲盃，在台灣，明基就不會投資好幾億的行銷活動，一定有這樣的考慮。
　問：歐洲市場能提供明基什麼？
　答：電子產業在歐洲算是一個本土企業比較真空的地方，歐洲本土ＩＴ產業只剩下手機、通訊公司，與ＰＣ有關的，只剩下一、二家。
　因為ＩＴ產業慢慢走向消費性電子，在求快的要求下，歐洲環境不合適。歐洲是求精、求質的，不適合快速變動的需求。
　對明基，這是一個很好的機會，明基在歐洲競爭的立足點，和美國公司比，相對基礎接近。我到美國怎麼和惠普、戴爾拚？很難。
　歐洲因為語言不同，先天就是被分割的環境，所以需求還是要本地化。和台灣比較像，是小型市場，能風險分散，進入障礙比較低。
　問：或許台灣在歐洲的環境，和韓國比，有相對的競爭優勢？
　答：明基在很多地方不輸韓國，例如ＩＴ產品，但家電韓國比明基強。韓國最大的優勢是家電產品已經在世界上賣了三十多年，如三星、ＬＧ，至少是耳熟能詳、家喻戶曉，加上產品線很多，已經有很多擴散的能力。
　明基現在還在建立平台的階段。對明基這種後攻品牌，一定要克服平台的規模經濟，一旦進入規模經濟，這效益就能讓我們走得比較快，明基現在都是花力氣在建立規模經濟。把平台架構起來。
　問：很大的挑戰？
　答：挑戰很大。但做這個比較好玩。
　問：明基現在欠缺的是什麼？
　答：樣樣欠。欠人、欠更好的產品、欠更多的經營經驗。一個好的團隊的建立，是要經歷春夏秋冬，經過苦日子、經過失敗、挫折、經過成功，才能培養出完整的歷練。
　現在台灣到國外做過品牌的人幾乎沒有，但在外國找這樣的人，能不能配合我們的文化，懂不懂公司獨特的要求，這些都要經過磨合。人永遠不夠。
　問：你們擴張速度也很快？
　答：擴張很快，這三年來明基自己建立的分公司將近二十個，現在差不多停下來了，要做一些調整，然後再長出去。
　問：最大的挑戰是什麼？
　答：人才嘛！台灣講製造、降低成本的人很多，講怎麼去創造價值的人不太多，這是瓶頸，不管是學校或整個社會，焦點都不在這裡。
　資本市場或媒體，反映的都是「大」。都是追求有形規模，很少人注重無形的價值。消費習慣都是便宜導向。高貴不貴是現在的潮流，我們很了解。可是高貴不能是低單價，總是要欣賞人家付出的智慧。這是個有趣的事情，但是也是挑戰。人才培育下苦功

　問：我們上次去韓國，對他們人才的長期投資印象深刻，例如三星有三星人才研究院，企業對教育的參與很深。
　答：明基也很深。台灣的企業，我敢說對於人才培育的部份，明基大概是用最多的力道。
　三星每年差不多送二百人到世界各國做在地研究，一年時間不上班，領公司薪水做地域研究。那些人一方面學語言，一方面了解當地的政經文化、生活習性。
　明基集團也在做這件事。人才找進來，如何讓他迅速了解企業集團文化。明基已經做一年多了，明基的新人訓練是一個禮拜，關起來的，可是我覺得時間不夠長。以後要延長，因為三星是四個禮拜。
　明基每年提供給同仁在職教育訓練的時間，大概每人每年平均五十幾個小時，訓練的課程除了專業的課程，還提供屬於美學的訓練，我們請蔣勳來開課，已經開一年了。
　這是無形價值、無形知識的提升。最重要是讓人才知道明基在全球競爭的座標、方向，提供給他們燈塔，這些都要花很多精神建立。
　明基有個理想，想建立大型的人才培育中心，用集團的力量來做。集團加起來去年約三千多億，台灣約一萬五千多人，大陸約二萬六千人，應該要做了。希望在台灣先把模式建立起來，才能到處去放大。
　問：手機的趨勢，你們怎麼重新定位？
　答：手機將來不是手機，將來是人類隨身攜帶、直接搜尋資訊的工具。從聲音、影像到資訊傳遞，多媒體的能力及即時影音的能力都要能結合，再加上個人儲存資料庫。所以手機會是綜合性的產品，等於是三Ｃ最後、最不可避免的工具。
　我覺得不是看低階、中階，而是到底最後和人類生活的結合度，要用什麼樣的功能組合來表現。　■