死裡逃生的管理大師喬治．史托克：活著，為了什麼？

　喬治．史托克的家人遲遲不肯放棄，一直等到醫生第三次宣布他已經沒救，方才同意關上他的維生系統。
　才五十二歲的壯年，這位波士頓顧問公司（ＢＣＧ）最知名的策略大師虛弱地躺在醫院病床上，骨瘦如柴，嘴裡插著呼吸管。二○○三年，突然迸發的腹部出血，讓他陷入昏迷將近三個月，醫生說，該是讓他走的時候了。
　幾個月前還生龍活虎的人，如今垮在病榻上命在旦夕。他曾是美國企業界最精力充沛、求知若渴的管理顧問。為了找出企業的成功密碼，他可以說走就走，追著企業全球到處跑，檢查製造流程、批判成本結構、說服ＣＥＯ做出必要的變革。
　在良莠不齊的企管顧問界，史托克是貨真價實的大師級人物。他最早提出著名的「時基競爭」（time-based competition）理論，讓美國人看到日本企業憑藉什麼關鍵，做出又快又好的產品。
　加入波士頓顧問公司二十六年，診斷過包括奇異與福特等世界級企業客戶，他最厲害的地方，就是能在企業還渾然不知自己出了問題之前，先幫客戶找出難題的解答。他是個動詞，不是名詞

　他聰明絕頂又超愛競爭，想找他當顧問的客戶，如果沒有像他那種追尋「贏的策略」的熱情，最好甭來自討沒趣。「他聰明到近乎無情，有時甚至嚇人，」客戶之一、加拿大帝國商業銀行（ＣＩＢＣ）前執行副總裁歐里瑞形容，「但與他合作，卻是絕對的樂事。這個人是個動詞，不是名詞。」
　然而，就在史托克孜孜不倦為客戶追緝致病惡因的同時，他卻沒看見自己身體也發出了同樣的警訊。也難怪當家人與同事圍在病床旁，向他做最後的道別時，每個人心裡想的都一樣：喬治．史托克「操死」了他自己。
　只不過，史托克還不想死。在深度昏迷中，他的一縷遊魂漂蕩在生死陰陽界。他清晰記得，看到了十八幕有聲有色，像電影劇情般的幻覺，而自己在每個幻覺裡，竟還不停地做著最拿手的絕活：解決問題。

　幻覺一：史托克躺在病床上，知道自己就要死了，死因不是英日大戰時，日本對英國投擲的核彈爆炸，而是一種怪病。他曉得自己無藥可救，即將要上天堂，第一個念頭馬上想到：這下終於可以看到已經作古的波士頓顧問公司前輩艾裴格倫。
　但要怎麼找到他？「我花了很多時間在想天堂的組織結構，」史托克說，「在裡面要怎麼找人？用地理位置、用種族，還是根據生前住的地方來分類？」史托克開始進行天堂結構的分析，但很快就發現根本不需要；他們兩人最後一定會碰面。原來，天堂是沒有組織圖的。

　瀕臨死亡時，有些人的潛意識會往前回顧一生，有些人會夢見自己從沒有過的奇幻冒險，但史托克的腦袋就是不一樣。「我記得醒來的時候大叫，天啊，我昏迷了三個月，什麼美夢都沒有，竟然還是在想工作。」
　幻覺給他什麼場景，他就開始逐一分析，例如解構天堂。「這就是他！」同事侯特大聲地說，「他就算夢到自己快死了，還是會問一大堆問題。」
　直到今天，專家都還百思不解，為什麼史托克會奇蹟似地從昏迷中醒來，完全康復。
　大病初癒，史托克如果選擇隱退，在多倫多的農場享受荷鋤之樂，跟孩子玩心愛的遙控飛機，沒有人會反對，只是他不但又跑回來上班，還寫了一本語不驚人死不休的新書《硬球競爭：你是只想玩玩，還是非贏不可？》（Hardball‥Are You Playing to Play or Playing to Win？），高分貝挑戰近年來一面倒強調軟性管理的各種企管著作，主張競爭就是要玩硬的，企業必須找出無懈可擊的制敵優勢。時間，才是殺手級優勢

　從「向敵人重鎚出擊」、「破壞對手的金雞母」到「誤導對手增加成本」，史托克提出六大策略，重點簡單而嚴酷：為了贏，硬球企業必須不擇手段。
　這本書還沒出版，就引起一陣嘩然，有人直批史托克太殺氣騰騰。為了避免爭議，波士頓顧問公司還得修改部份章節名稱，沖淡強悍的色彩。然而，對史托克來說，這本書還有另一個重要目的－－宣示他將再起，而且一如往常，認真而專注。
　「出院以後，我變得比以前更不願意往中間妥協，」他形容。《硬球競爭》的出版也證明，史托克看待競爭的態度，絲毫不曾因為自己的瀕死經歷而有所軟化。
　「你還想每天下午五點就回家？你還想有空剪剪報紙上的折價券？你還想在中國變成你的對手之前退休？」他在書裡質問，「別作夢了。想玩硬的，你必須勇於走入問題的核心，面對挑戰；你必須吃苦冒險；你必須願意讓敵人痛苦；你必須時時刻刻維持著充沛的能量。」
　七○年代末，頂著麻省理工工程碩士與哈佛ＭＢＡ的優秀學歷，史托克加入擅長以科學方法研究管理的波士頓顧問公司，迅速成為精算企業成本的明星級顧問。
　一九七九年，他自願外派，跑到當時企管界乏人問津的日本，接受上面交代的一項挑戰：為什麼日本人可以在更小型、更資本密集的工廠裡，創造出更高的生產力與品質？一年飛八十多萬公里

　當時的美國企業一味追求規模優勢，渾然不知日式生產的威力。史托克選擇與美國企業合作的多家日本伙伴，數度進入工廠仔細研究，每次一待就是好幾個月，最後找出了爆炸性結論：品質與成本雖然重要，「時間」（讓工廠或企業用更少時間達成更多成效的能力）才是真正的殺手級優勢。史托克把這個結論稱作「時基競爭」，決心把即時生產系統帶回美國。
　他的生活原本就忙，這下更變成超級空中飛人，經年累月全球奔波，行程經常是：十天在日本，十天在歐洲，再回日本待十天，然後美國也待十天。他說那些年，自己每年要飛八十多萬公里，總是風塵僕僕，西裝外面加穿一件釣魚背心（口袋比較多），拉著一只裝滿健怡可樂的大提箱，倥傯踏上異國土地。擁有超乎常人的能力

　一九八五年，史托克調回美國。沒幾個人相信他的理論，讓他相當挫折，決定跟公司告假一年，把理論實際印證在美國工廠上。他找上醫療照護集團Hillenbrand旗下一家搖搖欲墜的病床工廠。兩年後，他成功讓工廠轉敗為勝。一九九○年與侯特合著的暢銷書《與時間競爭》（Competing Against Time），讓他聲名大噪，奇異等大企業紛紛上門。
　一九九二年，史托克把辦公室從芝加哥搬到多倫多，希望減少旅行，多點時間陪妻子與六個小孩（其中四個是從日、韓、俄羅斯領養的殘障兒）。
　但他就是靜不下來：從為公司成立全球創新計劃、改組行銷部門，到一九九七年改造電子商務部門成為營收高達四．五億美元的事業單位，「他的能力超乎常人，」合著《硬球競爭》的賴奇納爾觀察，「奧克蘭那邊的顧問只要說，『喬治，拜託幫一下紐西蘭乳品局，』就算不是他的業務，他也會盡快趕過去。」
　加拿大客戶安卓斯可維奇至今還記得與史托克的第一次碰面，「我才跟他通過電話，他當天就坐上飛機來找我，從傍晚六點一直談到十一點。」

　幻覺二：正在思考死亡的史托克，突然想到有個管理故事可以寫，「大師都到哪去了？」消失的不只他而已，許多大牌的管理策略家不是已經作古，就是不再創新。但他是將死的人，根本不能寫，要怎麼把這個故事交給還在世間的人去寫？
　他隨即發現，天堂是沒有傳真或電子郵件的，「我得想個更好的辦法，」他對自己說。

　史托克的身體，隨著網路新經濟暴起、顧問業務量遽增而亮起紅燈。一九九八年，他在泰國感染肝炎；二○○○年，他得了肺炎，整整臥床一個月；那年，他接受人壽保險的健康檢查，結果沒有通過。
　他的同事與客戶都看出了異樣。「他即使身體不適，還是跑來開會，」客戶福特資深副總裁亞當斯說，「看得出他真的病了。」
　史托克自己也發覺不對勁，然而他總想撐到下個春天，希望情況會有所好轉。「有個醫生問我，『下個春天會有什麼不同？』我說不知道，反正到那時候，一定會有變化出現。」
　他說的沒錯。二○○三年，一個寒冷的二月天，史托克在波士頓的旅館房間裡開始吐血。他硬是忍著，結果飛回多倫多的時候，失血過多，直接被人送進急診室。他的胃部血管破裂，內臟系統完全衰竭，在住院幾星期之後，逐漸失去意識，陷入昏迷狀態。
　雪上加霜的是，多倫多就在那時傳出了ＳＡＲＳ疫情，醫院嚴格管制，他的友人無法來探視，妻子與小孩也只能在他幾度傳出彌留時，進來見他最後一面。從瀕死到生機

　深度昏迷中，史托克的幻覺逐漸有了變化，幻覺裡的主角從瀕臨死亡，轉變成出現一線生機。他開始做起帶有復原概念的夢，例如，荒島求生。
　五月五日，史托克從昏迷中醒來。
　「你曉得自己在哪裡嗎？」護士問他。「在英國，」他沙啞出聲。
　「不對，你在多倫多。」
　史托克還以為自己仍在幻覺裡。護士搬來一台電視給他看，過了幾天，當他可以正常說話，打電話給家人時，他終於相信，自己是活著。
　五月二十八日，史托克出院，茫然不知自己還能活多久。他虛弱到幾乎站不起來，記憶也變差。「好幾個星期不能看報，」他說，「報紙看到下半版，就忘記上半版講了什麼。」
　他在七月寫給部屬的備忘中，表露出無奈，「醫生們對我的復原速度，感到滿意，我卻非常失望。希望到了八月底，這一切都能告一段落。」
　二○○四年六月，史托克終於恢復全職工作。十二月見到他，絲毫看不出他曾經在二十個月前，大病一場：穿著斜紋軟呢運動外套，鬍子修剪整齊，渾身散發活力，一度流失的二十五公斤體重，如今全胖了回來。
　重生後的史托克，正在進行他自己的「時基競爭」－－像他所研究的日本工廠管理者那樣，他現在的人生，就是要用最大的效率，盡可能完成最多的目標。所以他開始規定自己，只接能夠在三、四年內看到成果的專案，不像以往接案的規劃期限，「幾乎無底線，」他坦承。
　感覺得出，即使他已重獲健康，醫生也說他可以正常活到老，但對史托克來說，人生已經改變－－時間大師，現在變成了時間的奴隸。

　幻覺三：史托克已經死亡，至少大家都這麼認為。他躺在英國教堂的棺材裡，喪禮的音樂從屋椽傳來回音，棺材即將下葬。
　問題是他還沒死，卻出不了聲音，也沒有力氣敲打棺材，通知外面的人。就在此時，他身上的手機忽然響起，是他的助理打來說，有個同事聽到他生病，派了一架飛機要接他去梅約醫院看病。

　以理性研究見長的史托克，談起與死神打交道的經驗與啟示，顯得左支右絀，「我不是這方面的專家。」
　他最有興趣探討的，還是《硬球競爭》中的廝殺求勝法則，畢竟這是他花了幾十年，緊盯企業勝出或落敗，累積出來的心血。
　新書以外，他把工作重點集中在兩大領域，一是因應中國企業的崛起，發展全新的競爭策略。他認為中國企業很快就會成為美國企業真正的勁敵。美國人不僅要設法打入中國市場，還必須大幅提高供應鏈效率。進退兩難的遺憾

　另個領域，則是所謂「策略性移位」（strategic dislocation），也就是找出一套有系統的方法來預測下一波改變世界的科技或概念，例如電報、信用卡和鐵路。
　遺憾的是，他很想研究中國，但中國的範疇太大，他不可能隔洋探索。
　「要是我不能親自去中國，花時間實地做調查，哪來的驚人結論？」他嘆道。他已經保證，再也不碰這種到處奔波的研究工作，「四年前，我一定說，『管它的，我馬上出發！』現在，我變成進退兩難。」
　到底該把健康擺第一（卻錯過策略家眼中，這個時代最偉大的智力挑戰），還是該冒險再次豁出去？史托克這回，似乎已經沒有選擇餘地。
　事實上，「他說要過新生活，那只是表面說法，」老友歐里瑞冷眼旁觀，「因為九○％的他，還是原來的老喬治。只要他認為自己可以安全過關，他會再去挑戰極限。」
　史托克住院時，有個醫生形容，他把九條性命都用完了。不過，有九條命的是貓，像他這般強悍的企管顧問，顯然比九命怪貓，又多出了一條命。