創新者的修練 — 不斷「破壞」，才能永遠「在位」

當華碩董事長施崇棠一口氣讀完《創新者的修練》時，驚道，「竟不知窗外天邊已現魚肚！」
到底是什麼樣的書，可以讓企業家讀到不知東方既白？
從各章拋出的議題，又附以深入解答，就知這本書的引人入勝：
半導體業的摩爾定律可以適用到什麼時候？哪類廠商能攫取成長機會？哪類廠商會式微？
怎樣的創新會使航空業徹底洗牌？如何用創新理論預測電信業？創新理論又可否用在保健業、教育業？
政府可採取哪些總體政策鼓勵創新？企業又如何在海外市場爭取尚未消費的顧客？
哈佛大學商學院教授克里斯汀生，在出版《創新者的兩難》、《創新者的解答》之後，已被公認是最有系統研究創新的理論家。他研究了一百多種產業或產品的創新，把它們分類成「維持性創新」與「破壞性創新」。
破壞性創新才是主角，它具有強大的殺傷力，往往改寫整個產業的命運。不論是創造更低成本的事業模式，以爭取被過度服務的顧客；或是創造出新市場，爭取尚未消費的顧客，都強力威脅原本的「在位者」。證據顯示，在位者多半會哀怨地拱手讓出江山，因為在位者的心思、資源都放在維持性創新，對破壞性創新有難以言喻的包袱。這就是「創新者的兩難」。
這兩本書出版後，給了想打開新市場的中小型企業無比的信心，但「在位者型」的龍頭廠商則有點悶。為大型企業提供顧問服務的Accenture台灣區總裁黎小萍，去年聽完克里斯汀生來台的演說後便問，「那到底龍頭企業該怎麼破解？有沒有清楚的反制策略？」
一年後的今天，續集《創新者的修練》來勢洶洶，就是要解答這些心頭疑問。並且更深入地以實際產業為證，討論在位者與後起新秀之間的肉搏戰役。
看似破壞性的創新可能大大成功，但也可能胎死腹中。為什麼？克里斯汀生有四階段理論架構可供分析。請看以下摘要與實例。
分析步驟一：
如何辨識產業中的變化跡象？有沒有跡象顯示有企業正在利用變化機會？

　一、觀察有沒有人在爭取過度滿足的顧客。
　《創新者的修練》以半導體業為例，指出半導體業一而再、再而三地兌現三十五年前就「預言」的「摩爾定律」：一片晶圓面積可容納的電晶體數目，每隔十八到二十四個月便會增加一倍，而成本不變。到了今天，「晶片性能真的是好過頭了。」
　於是市場就出現了過度滿足的顧客，這創造了新的競爭基礎。廠商不再以產品的性能為競爭關鍵，而是改為：有能力在顧客需要時，提供他們所需要的東西。換句話說，就是產品的便利性。
　譬如矽谷的天矽卡公司（Tensilica），讓工程師們在網站上量身打造他們想要的晶片系統，工程師可以自行組合智慧財產區塊（intellectual property blocks），例如為醫療界創造出最適用的手持器材，就是成功例子。
　另一個例子，則是和台灣命脈相繫的晶圓代工製造。
　半導體的製造是全世界所知最複雜的製造流程，涉及四百多個不連接的步驟。目前的問題是：製程速度不夠快。
　在產品生命週期愈來愈短、顧客需要量身定製的市場上，花上兩個月才能交貨的晶圓廠已經不敷需求了，克里斯汀生認為，想成為贏家的廠商必須做到在短期內交貨。未來，想成功競爭的晶圓廠必須設法以類似於豐田汽車公司的生產制度，做到「即時生產」。
　二、有沒有人瞄準最低階的顧客群，發動低階市場的破壞性創新？
　特別在已經規格化的產業，最容易形成。戴爾電腦的崛起就是例子，因為個人電腦十分規格化。
　三、有沒有人在悄悄打開尚未消費的新市場？
　當波音公司和空中巴士陷入高階市場拉鋸戰時，兩個較小的飛機製造公司加拿大龐巴迪集團、巴西航空工業，已靜悄悄地創造了一個新市場。
　他們選擇不侵犯波音公司和空中巴士的地盤，一九九二年，龐巴迪集團推出加拿大航空區間噴射客機，就此創造了區間噴射客機市場。一架飛機只有三十個座位，最遠只能飛五百海哩，大約是華府到亞特蘭大市的距離。
　爆炸性的成長顯示出，區間航空是噴射客機的尚未消費者。大型在位者對這些新興市場不感興趣。並且，波音和空中巴士的成本結構與能力是在建造大型、複雜的飛機，而巴西航空工業等已經發展出以具成本效益方式建造小型與中程飛機的獨特能力。從一九九八年到二○○三年，巴西航空工業的每股盈餘平均每年提高三○％。
　二○○四年，航空業更出現了「空中計程車」的新營運構思。以六人座的小型飛機，提供點對點的空中交通服務。這個模式正式展開將在二○○六年，能否爭取尚未消費的顧客，值得關注。分析步驟二：
如何評估競爭戰役？「攻擊者」與「在位者」間的肉搏戰，誰可能獲勝？怎樣預測？

　一、詮釋錄影帶故事。
　就像要預測職業拳擊賽決賽中誰會贏，可以比較兩位選手的身高、體重、過去賽事紀錄等，這些「錄影帶故事」可以讓你了解雙方的長處與弱點。
　分析企業的競爭戰役時，也是同樣的道理。可以檢視廠商的資源（他們擁有的東西）、流程（他們如何執行工作），和價值主張（他們想做什麼），以進行評估。
　二、檢視競爭者的利劍與護盾。
　破壞性創新常常發生在「不對稱」的情況下。
　當甲公司想做某事，乙公司不想做時，形成「動機的不對稱」；當甲公司的長處正是乙公司的弱點時，則是「技能的不對稱」。
　攻擊者利用不對稱性動機的掩護（護盾）進軍市場，在位者事後回顧時才會發現他們錯失了價值連城的商機。一開始，在位者可能覺得破壞性市場的規模太小未注意。
　其實，在位者往往也看到了新進者所看到的技術，但是，他們的流程與價值主張常使他們把這項技術「硬塞」（cram）進他們最大的、最顯要的市場中。
　舉例來說，柯達公司一開始就察覺到數位技術很可能在一九九○年代中期對其核心事業構成威脅，於是投資了二十多億美元在研發上，但該公司認為它所面臨的挑戰是：「我們該如何使數位技術好到足以取代我們的核心市場：軟片？」
　柯達因此錯失了數位技術所帶來的破壞性成長機會，最後，在柯達推出非常低成本的數位相機後，才建立了強大市佔率，但是，早已經白砸了二十多億美元在改善其原有的相機性能上。分析步驟三：
戰局中如何做策略選擇？如何把局勢扳向對自己有利？

　看起來像「破壞性創新」的新進者，也有槓龜的時候。
　第一種情況是：因為新進者做了錯誤的準備工作。
　準備工作包括人才招募決策、決策流程，及資金來源。譬如，資金來源好壞，不能只看投資者的名字，還要看投資者的價值觀。他們對獲利有沒有耐心？投資者的境況會不會反而迫使破壞性創新事業追求快速成長而揠苗助長？投資者的價值觀必須和新進者需要相配合。
　第二種情況是：新進者創造了和在位者重疊的價值網絡，最後被在位者成功「收編」了。
　譬如，行動電話發明時，美國長途電話龍頭ＡＴ＆Ｔ曾經認為全世界沒有幾個人會需要這個東西，因而錯失了切入市場的先機，平白讓行動通訊業者坐大。
　然而，新進的行動通訊業者，過於急著把自己與傳統電話市場相互串接，結果這一行為，等於為傳統電話業者架起了一座反攻的橋樑，使得在位者可以利用它豐沛的資源優勢，去吸納新興市場，將它併入版圖。
　價值網絡包含上游供應商、下游市場通路，以及其他相關與輔助產品的供給者。若新進者選擇在在位者既有的價值網絡中競爭，在位者就有資源優勢，因為如果要正面決鬥，新進者往往很吃虧。
　第三種情況是：在位者已經成為反制破壞的黑帶高手，發展出應付破壞的能力。
　《創新者的修練》特別提到英特爾，認為它「向來展現和破壞性創新纏鬥的獨特能力，它本身已經贏得黑帶級資格」。
　例如當超微公司（ＡＭＤ）和新瑞仕（Cyrix）以入門級電腦的低價處理器攻取市佔率時，英特爾在以色列創設了一個獨立的事業組織，推出Celeron晶片，從低階市場阻截破壞者的攻擊。
　英特爾能反制成功，是因為它明白「讓獨立事業組織創造自己價值主張」的重要性。如果英特爾將本身的既有流程加諸這個獨立事業，新事業反而可能無法生存下去。
　破壞性創新之所以能擊倒在位者，是因在位者的流程與價值主張無法同時應付破壞性創新和維持性創新。但是，在位者若依循四個步驟，還是可能在內部建立起創新引擎，反制新進者。這四個步驟是：
　一、儘早開始。
　二、任命高階主管，領導創新構想的形成及資源分配流程。
　三、成立一支團隊及流程，以形成創新構想。
　四、訓練員工辨識破壞性創新構想。分析步驟四：
檢視創新與非市場因素（如政府的管制）之間的關係。

　當創新的障礙是市場不平衡（導致廠商不願進入市場）或法令障礙（束縛了廠商進入市場的能力）時，政府的干預行動可以把產業推向創新的溫床。當創新的障礙是技術障礙或基本的經濟問題時，政府的干預行動比較難以把產業推向創新的溫床。
國家六大「破壞之輪」

　在經過上述四個分析步驟後，《創新者的修練》擴大面向，展及「國家創新能力」分析。
　企業可以據此評估若要拓展海外市場，怎麼觀察一個國家有沒有讓企業發動破壞性創新的條件。
　克里斯汀生將之稱為「破壞之輪」，有六個條件：
　一、彈性的人才市場。鼓勵創業精神與冒險，人才能自由流動。
　二、願意幫助破壞性機會的資本市場。通常，鼓勵舉債融資的資本市場會阻礙破壞之輪，因為破壞性機會一開始是小規模且難以預測，而銀行的融資多半要求事業需有高度可預測性及穩定的現金流量。這種欠缺彈性的風格，不可能容忍以實驗、即興創作模式的破壞性事業。
　三、不受到束縛的產品市場，提供了充分的創新動機與能力。其中尤其重要的是通路。如果廠商能找到、或創造創新的通路，對破壞性創新將如虎添翼。
　四、支援的基礎建設。譬如稅賦政策是鼓勵創業的；或有為破壞性流程提供「潤滑劑」的媒介，如訓練與教育、市場研究、證明與鑑定等周邊機制完整。
　五、充滿活力的產業動能。市場導向的互動與競爭將有助於刺激新事業模式。
　六、保護智慧財產權的研發環境。
　這些因素共同互動作用，促成一個有利於破壞性創新的環境。舉例而言，日本勞動市場欠缺流動性，箝制公司中擁有破壞性創新構想的經理人。
　當經理人不能自由離開原來的公司時，就不會有懷抱創新構想的創業家尋找資金，亦即沒有冒險的資本基礎建設可供融資破壞性事業，缺乏新的破壞性事業，就會限制了經濟的成長。
　《創新者的修練》一書還點名台灣，認為「台灣的經濟散發出熊彼得學派的資本主義風格」。很少台灣的企業試圖對強力的全球性競爭者發動全面性攻擊，而是每年有數千家新公司形成，許多新公司採行的策略是瞄準破壞性市場。例如台積電避免和英特爾等領先在位者進行硬碰硬的競爭戰役，它一開始製造的是相對較簡單的微處理器。
　「不過，台灣雖做對了許多工作，仍然相當脆弱，因為它還未創造出新市場的破壞引擎，」克里斯汀生指出。
　要創造出新市場的破壞引擎，台灣還有長遠的路要走。而好的創新理論，可幫企業分辨什麼是訊號，什麼是雜音，讓企業家靜下心來，洞悉哪些公司在為他們的破壞播種，哪些公司在為未來的成長播種。
　這是一本台灣企業家，及有企圖心的政治人物，應靜心細讀，刺激思考的一本書。《創新者的修練》
作者：克里斯汀生（Clayton M.Christensen）、安東尼（Scott D.Anthony）、羅斯（Erik A.Roth）
譯者：李芳齡
出版社：《天下雜誌》
出版時間：2005年1月25日