台灣員工為何超不滿？ — 2004亞太地區員工意見調查

　十一月中。亞力山大人力資源部經理許燕閣有深深的焦慮。
　今年二月從東森得意購來到亞力山大，總裁唐雅君當時只提出一個要求，「一年幫我找八百個人。」
　到十月底為止，許燕閣勉強達到「目標業績打八折」的六百四十人，但，「前提是一個都不能跑，」他苦笑。今年在北京大舉擴點的亞力山大，員工突破一千九百人，目前最大的壓力在如何找到更多人，留住更多人，以源源不絕供應龐大的服務需求。
　許燕閣的焦慮同樣發生在其他產業。今年年初至今，幾乎所有的科技大廠都在爭奪人才。大家體認到，流失一名優秀員工，要付出更多招募與訓練成本才能補足。
　但是，員工為什麼要留下？企業留住人才的關鍵又是什麼？
　一九九五年，哈佛大學教授就發現，員工滿意度與企業獲利能力有正向循環。員工的滿意度愈高，愈願意留在公司打拚，公司的股東報酬率也就愈高。
　台灣員工的內心在想什麼？跟亞太地區國家相比，他們的工作滿意度如何？企業抓得住他們嗎？
　美商惠悅管理顧問公司（Watson Wyatt）在二○○四年對澳洲、新加坡、菲律賓、台灣、中國大陸、日本、南韓、印尼、馬來西亞、泰國與印度等十一個亞洲國家進行員工意見調查。台灣地區受調查員工超過一．三萬名，產業涵蓋高科技、金融、醫藥、運輸、化學及零售業。
　調查顯示，在十個有關工作態度的項目中，台灣員工的滿意度都低於亞太地區的平均值（表一）。其中最不滿的是薪資（滿意度二七％），再來是領導（三○％）及直屬主管的管理（三二％）。
台灣的員工「很不滿」

　意見調查的項目共十項。包括工作滿意度、溝通、團隊合作、薪資福利、績效管理、員工發展訓練、領導管理、直屬主管管理、工作環境及創新等。
　台灣員工為什麼這麼不滿？企業表現不如其他國家嗎？
　前台積電人力資源部副總李瑞華替台灣企業辯護，「各國國情不同，數字是相對的。」他認為，這不代表台灣企業做得不好。
　而根據心理學家馬斯洛的需求理論，處於開發國家及高度競爭區域的員工，在生理需求與工作安全得到滿足之後，對公司其他各項的要求也會比較嚴格。
　這項說法似乎也得到證實。惠悅副總經理暨首席精算師周淑媛發現，在十一個亞洲國家中，台灣、日本與南韓等開發較早的國家，員工「比較嚴厲」，滿意度都偏低。
　而最能反映各國企業在吸引、激勵及留住優秀人才的能力及強弱的指標，則是員工承諾度（Commitment）、策略連結度（Alignment）及工作能力授與度（Enablement）。這是由上述工作態度的十個項目中，綜合相關項目形成的指標。
　其中最重要的是員工承諾度。員工承諾度包括對自己的公司是否感到榮耀與認同，是否覺得公司好、願意推薦別人就任，自己是否願意久留，以及對公司發展有無信心等。惠悅副總經理周淑媛相信，員工每天睜開眼睛到公司，除了掙一份薪水，「內心一定還有別的驅動力，讓他願意上班。」以一百為基數，台灣的員工承諾度比亞太略低，但勝過日本、南韓（表二）。在細部問題中，有八成的人願意在公司再待一年，七成員工以自己的企業為傲。但也有四二％的人表示，一旦有更好的薪資，他們就會離開現在的企業。
　周淑媛表示，這點值得企業警惕。薪資是台灣員工決定去留的首要原因，但，「留任不代表承諾，」她強調，分析中發現，讓員工有成就感、能發揮所長、持續學習，才是增加員工承諾的關鍵因素。
矇著眼睛往前衝

　台灣企業面臨較大的問題，則是策略連結度不夠。策略連結度衡量員工對自己工作與企業目標相關的程度，也包括員工是否知道自己的表現、工作績效如何被衡量等。策略連結度表現愈好的企業，愈能讓員工了解「該如何做，才能幫助公司達到目標」。
　但從數字上看，台灣的員工好像在迷霧中前進。員工的策略連結度是八三分，低於亞太平均值（表三）。細部分析也指出，七成的人知道自己的工作對公司客戶很重要，也了解公司的財務目標，但清楚自己考績怎麼打的人只有一半。
　周淑媛指出，這與台灣特殊的管理人作風有關。大部份主管通常因為專業能力而晉升，長期偏重財務表現，而缺乏關心人的管理能力。
　台灣企業最需要改進的，則是工作能力授與度。在三項指標中，台灣在這部份得分最低，與日本、南韓並列最低的三個國家（表四）。
　工作能力授與度指的是員工在工作過程中，企業是否在專業上給予足夠的支持。從數字上看，台灣員工不論在訊息、資源或團隊支援上都覺得不夠，覺得公司內部資訊流通的員工更只有一九％，比率是亞太地區最低的。
　根據惠悅分析，由家族企業邁向國際化的過程中，公司急起直追，員工必須在快速變遷的環境下改變工作模式、增加能力，還得展現成果，這種壓力讓員工感到特別無助。
　除了三項主要指標，與亞洲國家比起來，台灣員工在領導及管理部份投下了不信任票，滿意度都比亞太地區低近十個百分點。（表五、六）
　在有關領導的項目中，雖然超過七成的員工相信自己的公司誠實正直，但認為高階主管的行為與公司價值觀一致的不到三成。他們不信任高階主管的決策，也不認為上層執行了必要的變革。
　對中階主管則多表示失望。調查顯示，員工希望與自己互動最密切的中階主管能激勵團隊，指導工作專業與幫助生涯規劃，但管理階層沒有符合他們的期望。
　帶人要帶心。台灣員工的內心渴求優秀的領導，及更溫暖的管理。重視並提高員工的工作滿意度，讓員工願意留下賣命，寶貴的人力資產才會轉化成績效，讓企業與員工都雙贏。■
亞力山大集團
留人靠「饅頭」
作者：施君蘭

　今年滿二十三歲的亞力山大集團，自承還是顆「滾動的石頭」。
　滾動是因為不斷擴張。兩岸三地的據點在二、三年內快速成長到三十家，員工至十月底達到一千九百人。企業快速成長，人力資源部經理許燕閣最沉重的挑戰，就是找人、留人，「佔工作的五○％。」
　因為擴張過快，位於信義計劃區、二百七十人的總部工作量一下子上升，工作壓力遽增，許多員工不堪負荷離職。常有人第一天來，第二天就走，員工流失率達八％，理想目標應是五％。
　為了穩住新進員工，許燕閣在公司總部推出「饅頭俱樂部」（Mentor Club）。
　「饅頭俱樂部」是跨部門「老鳥帶菜鳥」的溫馨暖身活動。由熱心公益的老員工報名，經過審核後可以「掛牌」當引導新人的饅頭。
　饅頭的工作，是在新人來的前兩週，帶領他們熟悉環境，中午相約吃飯，以減低新進員工的茫然。
　實行「饅頭制」，是因為許燕閣從離職員工的訪談中得知，總部業務量龐大，員工一來就得上戰場，不但求助無門，也不敢打擾「正在忙」的員工。有了饅頭照料，能夠安撫新進員工的不安，避免人力失血。
　「饅頭俱樂部」實行三個月來已小有成果。許燕閣驚訝地發現，實施以來，總部員工的離職人數居然降低五○％，「留住一半了。」
　曾是「饅頭」一員的商品開發部資深專員周鳳麟說，饅頭制的好處是熟悉不同部門的人，拉近情誼。她除了帶新人吃飯、熟悉環境，「上廁所時還順便繞過去看一下。」
　十月份到職的人資部專員張美智則「完全感覺不到不適應」。她說，第一天到職，就收到饅頭關心的卡片，讓自己很快進入狀況。回想起來，她充滿感謝，「謝謝她，讓我在大公司裡不孤單。」
　因為制度有效，原本只適用課長級以下的饅頭制，在十二月也可能往上擴充，讓即便是新進的中高階主管，屆時也能得到饅頭的幫忙。
　聽起來像家家酒的遊戲，為何在企業可以奏效？
　許燕閣左思右想，「大概是運動的關係吧！」亞力山大員工平均年齡三十二歲，年輕而熱情，只要是跟人有關的互動，都能順利推展。
　在調查中也能看到相同的趨勢。台灣員工最不滿的溝通、領導與管理，卻正是亞力山大的強項。
　發揮「與人為善」的服務特質，亞力山大努力留住每一位員工。■

順德工業　信任管理度過轉型危機
作者：施君蘭

　「人流動哪有別的原因，就是因為不爽（台語）啦！」手一揮，順德工業集團董事長陳朝雄笑得很直率。
　一九五三年成立，從做鉛筆刀轉型到做精密模具，產品行銷世界五十餘國的順德工業，是典型從台灣傳統產業轉型成功的家族企業。
　家族企業轉型最頭痛的問題，就是改變舊有思惟及管理方法，消除新進員工與老員工間的代溝。
　陳朝雄當時也碰到兩難。他需要高學歷、具有國際能力的新進人才，也不能沒有深諳模具專業的資深技術團隊。此外，他希望整個企業還是像個大家庭。
　為了讓新舊員工都對公司有感情，陳朝雄從改變制度下手。
　比方說，為了讓老員工接受新進員工「才來幾個月，薪水就能比我高」的觀念，陳朝雄拋棄以往「自由心證」式的管理，開始注重數字、產能，以有憑有據的績效說話，讓老員工服氣。而為了加強向心力，陳朝雄在招募時特別注重品德。
　但最重要的，是百分百信任員工，充分發揮大家庭式的關懷。
　董事長特助陳維德表示，公司相信「人性本善」，不處罰員工犯錯，相信員工「做錯絕不是故意」。
　他舉例，做精密模具任何步驟一出錯，整個模具就告失敗。公司不處罰員工，但要找到失敗的原因與大家分享。
　陳朝雄也要求部門間不能鬥爭，而是要站在家人的立場，為對方解決問題。轉型後的順德將製造、研發與業務結合成品質提升小組，部門間只講團隊，沒有英雄。
　管理細節還是保有蕃薯企業濃濃的人情。SARS期間，陳朝雄挨家挨戶送禮到外派中國大陸的員工家屬，跟家屬說抱歉，「恐怕要再一陣子才能回台灣。」員工結婚，他阿莎力地出借自己的賓士車，還附送司機。
　為了讓企業運作透明，員工餐廳裡有一個跑馬燈，每天中午，跑馬燈會打出最新的營收、獲利，及各式員工活動的通知。
　努力的結果是，在今年的員工意見調查中，順德工業的員工滿意度高達六成，超過台灣與亞太平均。此外，二○○一年雖然不景氣，公司績效不理想，但從課長以上的核心團隊，迄今流動率是零。
　視員工如己出，順德工業用互信通過了轉型的考驗。■