誰能從創辦人手中接班？ — 如西藏小活佛可遇不可求

　以治學嚴謹著稱的《A到A+》作者柯林斯，去年發表論文「歷史上最偉大的十位CEO」。這份研究橫跨十九到二十一世紀，第一步就剔除了在位時光芒四射、離開後企業便走下坡的CEO，最後選出了十人。
　誰是兩百年來第一名？他叫做查爾斯．科芬（Charles Coffin）。
　「多數人根本沒聽過他，」柯林斯寫道，「他從天才創辦人手中接下公司。這位創辦人是電燈、照相、電影、鹼性電池……的發明者。而科芬卻創造出一個沒有自己也能運轉自如的天才系統，讓後世巨人輩出。」
　這家企業就是奇異（GE），創辦人是愛迪生。
　「沒有人認為從創辦人手中接班是件好差事，更何況是接愛迪生的公司，」柯林斯評論，「但是科芬很清楚，他的工作不是成為下一個愛迪生。」
　愛迪生擁有一千個發明助手，一八九二年科芬上任後，卻是歷史上第一個成立研發中心的CEO，讓研發得以系統化管理；也開始塑造一種意識型態與機制，讓奇異成為後來有名的「CEO製造機」，出了一代代優秀領導人（如威爾許），不斷將企業帶上高峰。
　轉眼間，輪到台灣企業面對這樣的局面──創業家CEO打拚數十年後，逐漸退場或準備交棒，台灣正醞釀著一股新陳代謝的浪潮，一批專業經理人晉升CEO已浮上檯面，戰戰兢兢的迎接「後愛迪生時代」。
　台灣的「科芬」們準備好了嗎？
「我們也是領薪水的」

　台灣「愛迪生」的光環實在太閃亮，讓科芬難為。
　「我們公司的人叫我不要一直講退休，股價會跌，」廣達董事長林百里說。他是全世界第一批做出筆記型電腦的工程師，至今他的「發明」還在台大電機系館裡展覽。林百里計劃從四十歲以下的經理人當中找接班人，不過他坦言不好找，「就像西藏小活佛，可遇不可求。」
　台積電董事長張忠謀也不太談接班人，但是三年前升任總經理的蔡力行呼聲頗高。儘管蔡力行的風格與張忠謀很不同，但業界私下還是喜歡稱蔡力行「小Morris」（Morris是張忠謀的英文名字）。也有主管透露，張忠謀是蔡力行的「教練」，「盯得很緊。」
　做愛迪生的接班人不容易。
　「創辦人CEO的威力不一定來自地位，而是來自知識、人脈、對產業的嫻熟。某種程度，是他們創造了這個產業，」中山大學企管系教授葉匡時指出。
　台灣企業史尚短，創辦人影響力更濃厚。因此專業經理人儘管晉升CEO，並沒有「強人領導」的條件，王永慶、張忠謀、郭台銘那種自然流露、泰斗式的獨特風采很少出現。
　「我們也是伙計，也是領薪水的，」幾乎受訪的專業經理人CEO都強調這點。儘管他們平日統帥大軍，說這話時，氣勢都突然降了下來。
　他們並不年輕，多數過了半百才當上CEO。有的是被禮聘來「治天下」的；有的是為企業做重大轉型；也有的是公司亂成一團，銜命前來救火。沒有一個人覺得這個位子好坐。
　但同時他們正經歷「權力」本質改變的重大階段──威權式的領導不再奏效，權力不是坐上CEO的位子就會自然被賦予，而是必須用力爭取、勤於溝通。
尊敬要自己爭取

　今年十月，惠普執行長菲奧莉娜來台發表演說，許多CEO聽完都心有戚戚焉，覺得講到心坎裡。
　菲奧莉娜生動地概述了當今CEO處境的改變，「威權式的領導方式沒有用了！權力的本質也改變了。CEO最大的危機是在於被孤立。而他的權威與尊敬必須靠實力累積贏取，而不是被自然賦予的。」
　弔詭的是，菲奧莉娜大概是惠普歷來最強勢的CEO，連她也大嘆，「權威與尊敬要用力爭取。」
　「應該是購併康柏後，她對內、對外不斷被批評、議論，而有所感觸，」惠普的一位供應商CEO觀察。
　五十三歲的世界先進董事長簡學仁體會就很深，他自稱是「CEO界的新生」。去年台積電團隊退出經營階層，張忠謀辭去董事長一職，簡學仁才開始學做真正的CEO。
　「他（張忠謀）那種威嚴是還沒有講話，氣勢就把你壓下去了。我怎麼可能？我是很囉唆，一直盯，」簡學仁形容自己的領導風格，溫文儒雅的談吐就像個學者。
　世界先進今年苦盡甘來，還調高財測，簡學仁終於眉頭舒展，之前很多年他都被媒體形容成「愁容滿面的總經理」。
　尤其三年前簡學仁負責公司的重大轉型──放棄研發逾十年的DRAM，轉向特殊IC晶圓代工。簡學仁受到眾多DRAM老將砲轟，還「用腳投票」，離職率最高達三○％。
　一年來營運顯著好轉，世界先進主動減資，在如今面對資本市場動輒得咎的情況下，世界先進為兼顧股東權益，員工選擇權股數相對減少。結果一場場溝通會議中，「工程師很直，站起來就放炮，」簡學仁露出靦靦的笑容說，「一直溝通了半年之久。」
　現在，CEO的決策受到嚴厲質疑，他們要為自己爭取認同與尊敬，難度超過過去任何一個時代。
愈來愈孤單

　台灣大哥大總經理張孝威，也是「CEO界的新生」，但不同的是他的老闆不是創辦人，而是家族企業第二代──富邦董事長蔡明忠。
　「他（蔡明忠）是大股東，權威伴隨著股份而來，」張孝威分析，「我沒有多少股份，卻又不能讓人覺得沒有權威。」
　財務長出身的張孝威，花了至少四成時間在「組織行為的改變」，也就是溝通、資源分配，「很煩很煩，」他直呼。
　但是在很煩的過程中，他也發覺「觀察人」的樂趣。經過資源重新調整，也換了七成幹部，台灣大哥大對內煥然一新，今年被《歐元雜誌》評選為台灣公司治理第一名。
　上任屆滿一年，直率的張孝威爆出一個心得，「有人說CEO要花六成時間思考策略，說真的，我覺得那是吹牛，不可能的。」現實上花他最多時間與心力的，就是「人」的問題──什麼人可以用、不該用、該擺在什麼位置……。
　處理人的問題時，CEO更孤單。因為，「策略還可以和一群人討論，但人的問題，只有極少數的人可以商量，」張孝威感嘆。
　愈來愈多CEO發現，他們不像上一代大老闆，花最多心力在攻下客戶，個個是「千億業務員」；相反的，他們花在對內的時間明顯變長。因為組織愈來愈大，愈來愈複雜，他們的目光不得不轉向內部。
　今年升任台達電執行長的海英俊指出，他花在對內溝通協調的時間，至少佔他工作時間的一半以上，「並且愈來愈多，」在大陸吳江視察了一整天，一直到晚上九點，海英俊才有空接受採訪。
　光是直接向他報告的主管就有二十人以上，了解他們就要投注大量時間、心力。「有時候二線主管也要留意，因為要考慮未來的接班團隊，」今年五十五歲的海英俊已開始為企業規劃未來。
　然而，台達電董事長鄭崇華的兩個兒子鄭平、鄭安，也在企業內歷練、可能接班。海英俊平靜地說，「他們未來領導的authority（權威），也必須自己爭取。」
　身為電源供應器龍頭企業的台達電，正在做營運模式的重大調整，未來要蓋新的太陽能廠，要不斷和部屬溝通新願景。「但是很多新方向是摸不著，也很難量化的，」海英俊認為溝通人人會講，但要做到深度溝通並不容易。
新CEO的七大驚奇

　能接近CEO心靈的人愈來愈少，能體會他們處境改變的更少。
　策略大師麥可．波特，最新在《哈佛商業評論》發表的論文，並不是探討策略，也是關注CEO處境的改變。因為他主持一個營隊，專門邀請營業額十億美元以上的企業新任CEO參與，結果赫然發現，即便在企業裡十幾二十年、戰功累累才升任CEO，上任後還是有太多始料未及的意外，於是他寫下了「新CEO的七大驚奇」。
　「外部壓力將你從日常營運愈拉愈遠，但企業內部對你的需求也是龐大無比；雖然感到大權在握，但做得不好，很可能覺得自己是公司裡『最百無一用的主管』，」波特觀察。
　這大概是有史以來，CEO權力最大，但也感到最空虛、最抓不住、最容易下墜的時刻。
　為什麼會如此？
　企業規模變大、複雜化，是最直接的主因。
　以台灣來看，《天下》「一千大企業」的門檻，二○○三年寫下歷史新高，達一○．九億元，是十年前的二二○％。而整體總營收，去年一年就較前年成長了二○％。
　企業愈來愈大、領域愈來愈複雜，CEO不可能全知。九○年以後進入知識經濟時代，各行各業都有專家，「CEO不會比專家懂，所以要靠別的東西贏得尊敬，」台大國企所教授湯明哲說，「要有容人的大腦袋，腦袋小，企業就小。」
　另一方面，CEO處境的改變也來自現代社會的心理需求──每個人更追求自己的價值、個人體驗，每個人都要有成就感，為自己而活，「CEO無法表現整體，」英華達董事長張景嵩有感而發。
　英華達近年因為自有品牌OKWAP與為蘋果電腦當紅產品iPod代工，營收每年翻升一倍，今年將逼近七百億元。但隨著規模快速成長，董事長張景嵩和總經理李家恩卻愈來愈覺得，CEO的角色不能被過度強化。
　「因為中國大陸，我們才發現有五分之四的資源其實是我們看不到的，」張景嵩說。他舉出《平衡計分卡》裡的統計：CEO有八三％的決策是沒有被落實的，「就是因為腦在動，手沒有動。」
　張景嵩和李家恩正在推動「組織細胞活化」的觀念，每個員工都要追求自我成長。他們自己先進行實驗——雙CEO制，對內、對外常像雙胞胎一樣一起出席，向部屬示範「共同決策」。
　「這並不容易，但是是必要的趨勢，」李家恩說，「單靠個人是不可能的，也是不符合人性的。」
搭配是一種學問

　對台灣專業經理人CEO來說，波特的七大驚奇，還不足以說明他們的考驗。如果大老闆依然權力籠罩，必須有更大的學問面對。
　三陽工業董事長黃世惠將近八十歲，最近被問到什麼時候休息一下時，他愣住了，回答，「什麼休息？怎麼休息？我是董事長。」
　業界人士分析，三陽的高低起伏和董事長關係密切。
　當了三十年腦外科醫生才回國接班的黃世惠，聰明絕頂，醫生的訓練讓他行事非常果斷。但是策略再好，管理系統不一定跟得上。「他看得太遠、想得太快，我們沒辦法像他，」三陽總經理黃光武說。
　黃世惠敢衝，越南剛開放時就一腳踏入，投資了三億美元；他用人也決斷，十七年前（民國七十六年）換下父親的創業伙伴張國安，事前一點徵兆也沒有。二○○二年他為保有經營主導權，斷然和本田汽車拆夥，旋即和韓國現代汽車簽約。
　三陽總經理黃光武兩年前接掌總經理時（之前當過越南和廈門總經理），三陽和本田剛剛分家，佔營收六成的汽車生產線整整停工三個月，前任總經理也離開。
　黃光武為什麼要接下這麼棘手的局面？他笑說自己成大機械研究所畢業後就近入三陽，二十七年來「從五十五公斤胖到七十五公斤」，一種對企業深厚的情感讓他不能說不。
　黃光武評估資源，將重心轉向機車，團隊重分配。台灣成長空間有限，他就加碼越南，獲利成長三倍後，立刻爭取調整獎金。雖然公司仍是赤字，但員工達到績效就能保障年終兩個月，終於暫時穩住士氣，今年前三季每股盈餘也回升到一．四元。業界許多人評價黃光武「風格務實而穩健」，目前看來和黃世惠互補不錯。
　「專業經理人和創辦人之間，搭配是一種學問，」葉匡時說。他長期觀察兩者的組合，覺得最成功的就是統一企業集團董事長高清愿和總裁林蒼生，「高清愿很拚、很衝，林蒼生就有本事守，能夠拉住他，把後面規劃好。」
　而不少組合在嘗試後，最後宣告拆夥。譬如燦坤董事長吳燦坤與前執行長余敬倫，順發電腦董事長吳錦昌和前總經理汪志謙，聲寶董事長陳盛泉與前總經理何恆春……。拆夥各有原因，但可以發現這些老闆們在總經理離開後，目前都沒有再找專業CEO，而選擇自己兼任，始終比較相信自己。
　而對專業經理人還有一項為難的事，就是創辦人子女「可能」會接班。現在最普遍的說法，就是「不一定讓子女接，要他們有能力，而且有意願」。
　不過話不說明白，專業經理人也戰戰兢兢，黃光武就含蓄地說，「還是要把團隊可塑性弄得強一點，要副董（黃世惠之子黃景宇）也可以帶的人。」
CEO簡史

　每一時代的CEO，看似難度都勝過前代。但是若放在歷史的脈絡裡，卻也詮釋了每個時代的定位。
　《Fortune》去年曾做了一篇一百年來的「CEO簡史」：CEO的角色曾經是握有強大股份的暴君；低調、名氣不比司機大的「公司僕人」；巨型企業出現後，CEO又成了政客，上演「企業購併國家」；一九八○年代之後「專業經理人」形象深植人心，也開始有「明星CEO」的出現，一直到九○年代末期，卻又爆發醜聞，CEO開始戴上手銬。
　無論台灣的CEO經歷了哪些階段，「CEO現在必須學會管理整體的組織環境，當個好教練。單方面揮舞權力是個餿主意，要學會分享權力。」這是波特在寫下「新CEO的七大驚奇」後給的建議。
　而每個時代的CEO之所以有不同的角色，除了大環境的變化，也有CEO以一己之風格、貢獻，創造了全新的CEO形象，也使企業史邁向下一個階段。愛迪生的接班人柯芬、第一個專業經理人史隆、第一個提出「創造企業價值」的威爾許，都是典範。
　台灣的「愛迪生」已經為台灣寫下令人刮目相看的經濟成績，現在就看台灣的「柯芬」能不能青出於藍。■