戈爾，在顛覆中創新 — 從Gore-Tex到牙線

　在全球化競爭的時代下，「創新」已幾乎成為每一家企業描述自己公司願景時，必用的口號。但是，看不見、摸不到的「創新」要如何定義？全美國最「創新」的公司是何方神聖？又要用什麼標準去篩選？
　十二月號的《高速企業》雜誌，回答了以上的難題──「戈爾企業」（W. L. Gore）被選為全美國最創新的公司。
　《高速企業》訂出的標準，創新企業第一要件是，長期經得起經濟和科技循環的考驗，在這樣的標準下排除了亞馬遜和Google這類的網路科技公司。第二，創新的公司必須在產品本身和生產流程上都能兼顧創新，這樣又排除了戴爾電腦。而且，一家企業也不能只靠一個人帶領創新，譬如，蘋果電腦。
　在這樣嚴格的淘汰下，最後出線的全美最創新公司就是戈爾。戈爾證明，不必靠龐大的資金和資源；腦力，可以是一家企業創新和成功的關鍵。
　戈爾這名字，或許你從來沒有聽過，但是你一定知道它最有名的產品Gore-Tex。Gore-Tex薄膜和各式各樣的紡織布料結合後，製作的外套，可以在零下二十度仍然防風雪、保暖、透氣。戈爾的年營業額約十五．八億美元（譯按：約相當台幣五○五億，二○○四年《天下》一千大製造業排名約二十六名），員工則有六千三百名。
　Gore-Tex的使用者包括了太空人、軍人、極地探險家等。除此之外，戈爾生產的產品超過一千種。譬如人造心臟瓣膜與人造血管等醫療器材，已經植入了超過七千五百萬名病人體內。另外，在許多的工業和科技產業的利基產品上，戈爾也佔據第一的地位，如大型工廠內過濾空氣污染的濾器、將氫氣轉成電力的燃料電池相關配件等。
　戈爾是一間未上市公司，一般人無法取得公司財務的資訊，但是公司的一位發言人指出，過去幾年戈爾的營業額每年都有兩位數的成長。
　在許多市場上，戈爾的產品都是出其不意地奪下了龍頭地位。例如Glide牙線是市場上第一個防斷裂的牙線、Elixir吉他絃的壽命則是同類產品的三到五倍。
　當戈爾員工想出一個更好的新產品時，對於攻下陌生新市場，是毫不畏懼的。
汽車共乘 溝通最好

　戈爾是一家完全顛覆傳統的企業：在這裡，別人眼中的怪人被視為特立獨行者；在這裡，對於標準的作業流程毫無耐心，但是對於孕育新點子卻充滿了寬容。所有其他企業賴以生存的的規則，戈爾統統推翻。戈爾的總部位在距離矽谷和華爾街三千英哩以外，亞特蘭大的市郊，這只是傳奇的起點……。
　一九五八年，戈爾的創辦人威伯特戈爾離開了擔任十七年工程師的杜邦，然後開始人生中第一次的創業。威伯特戈爾常常說，「最好的溝通時機，就是在汽車共乘的時候。」因為在一間組織層級嚴密的企業裡，只有在共乘車輛（car pool）時，人們會自在地談話，不去判斷階級高低。同時威伯特戈爾也觀察，每當一家公司陷入經營危機或面對重大轉型時，總會組成特別的危機處理小組，在這個組織裡，丟掉既定的規則和層級討論事情。「為什麼要等到危機，才做這件事呢？」威伯特戈爾決定在他創業的公司裡，要丟掉所有的規則。
　威伯特戈爾堅持一對一的直接溝通，在公司裡，所有人都可以直接和每一個人對話。他把公司組織成一個個工作小組，為了便利溝通，小組的人數不能太多。甚至，工廠的人數也控制在一百五十人到兩百人之間。在這樣規模的組織裡，每一個人很清楚知道共事的同事有什麼特殊的知識和能力。
　戈爾並沒有氣派的總部來證明公司的成功，只有數十間單調低樓層的建築，散布在德拉瓦州和馬里蘭州的邊界上。這些建築遠離馬路，所以開車經過的人，會以為這裡只有大片農地。
　在這些樸素的大樓裡頭運行的企業規則，除非你親眼所見，甚至需要實地工作一、兩年，否則真的很難以想像。以黛安大衛森為例，大衛森被找來在戈爾工作，最大的成果就是讓Prada、Boss和Polo這些時尚品牌使用Gore-Tex，設計出可以穿著上班、參加宴會的時髦衣物。大衛森加入戈爾前，在服飾界有十五年的銷售經驗，「我來自一個非常傳統，由男人主導一切的皮鞋產業。剛到戈爾的時候，我不知道誰負責什麼事，不知道到底公司是如何運作，我幾乎快要抓狂。」
　每個新進戈爾的員工，都會有一位資深員工擔任「輔導員」（sponsor），輔導員不是老闆。黛安大衛森也有一位輔導員，她老是問輔導員，「我的老闆是誰？」
　「不要再用『老闆』這個字眼，」輔導員回答。
領導者，人才的磁石

　但是身為一個在企業叢林身經百戰的經理人，大衛森以為，這又是企業一貫華而不實的表面文化。「私底下還是有很多『老闆』吧！」她不著痕跡地追問。
　最後，大衛森發現，在戈爾真的沒有老闆。「你的團隊就是你的老闆，因為你不想讓團隊失望。每一個人都是你的老闆，每個人也不是你的老闆，」大衛森說。
　戈爾的創新不是來自於投資大筆資金建造一個象牙塔的研發中心，而是來自一種文化，在這種文化當中，每一個人都自動的，不是因為工作職責分配的合作，而且總是很自在地把自己的想法和別人討論。
　創辦人戈爾提出一個想法：「自然領導」。領導者不是來自於上位，假如你想要變成領導者，你必須去吸引追隨者，當你吸引到追隨者開始領導，自然而然你就變成領導者。
　因為在戈爾，沒有階級、沒有主管，沒有人必須聽從任何人的決策。所以你必須用你做事情的熱情和你過去累積下來的信用，變成一個「人才的磁石」，讓有才能的人願意和你一起做事。
　就是這個「自然領導」的管理哲學，能讓戈爾這家在樂器市場完全沒有經驗的企業，在過去三十年都沒有技術突破的吉他絃市場上，發明了最暢銷的Elixir吉他絃。
　梅爾原本是戈爾位於亞利桑那州，負責研發新的塑膠心臟移植材料的工程師。因為創辦人戈爾一直很鼓勵員工，利用大約一○％的工作時間，專門研究一些新的點子，梅爾最初利用那一○％的時間，研究如何讓自己的登山車齒輪運轉更順利。他試著把串聯齒輪的控制鋼索刷上一層類似Gore-Tex的塑膠質材，後來發現效果很好，也開展了戈爾企業生產登山車齒輪控制鋼索的生產線。後來，他又繼續在不同的產品上做實驗，有一天當他拿著吉他絃，突然他有一個靈感：「這個材質塗上去以後，吉他絃的聲音是不是會更柔和？」
　梅爾不是一個吉他手，但是他找到了一位愛好彈吉他的工程師同事賀伯斯崔。賀伯斯崔深深了解，彈奏吉他時，演奏者手指上的油脂和灰塵往往會留在絃上，接觸到空氣，日經月累下來，吉他絃的壽命往往會因為這樣大幅縮短。梅爾和賀伯斯崔兩個人共同研究了兩年，如何改善吉他絃的壽命和音質，但是都沒有成效。後來，第三位同事史班瑟加入，他剛剛完成將Glide牙線成功推廣上市的計劃。從Glide牙線成功的經驗，史班瑟一聽說有這個吉他絃計劃，就嗅到了一絲成功的預感，主動要求加入。史班瑟同樣利用自己一○％的餘暇，在做吉他絃的研發，他的本業則是醫院和醫生的存貨管理系統設計工程師。
　總共經過了三年，這三人小組，中間不曾問過任何人的許可，不曾要求公司提供正式的資源，完全出於主動的意願，利用餘暇完成了後來最暢銷的吉他絃。
　戈爾最著名的行銷之戰，就是Gore-Tex。
　戈爾一直只是一個零件的製造商，最大的挑戰就是如何繞過中間人，直接和潛在消費者溝通？戈爾最後想出的辦法是，讓每一件以Gore-Tex布料製作的衣服上，掛上「Gore-Tex：保證乾爽」吊牌。這是第一個非終端產品，卻能在終端消費者市場上建立的品牌。後來在一九九○年初，英特爾也模仿了這個策略，在每一部個人電腦上掛上了英特爾的企業識別標誌。
　在一九九○年初，更好用的Glide牙線上市，戈爾第一次在市場上運用了「病毒式傳播」，贈送大量的免費牙線給牙醫師，讓牙醫師推薦送給病人。
出奇制勝的行銷

　Elixir吉他絃，又是另外一個行銷的範例。最初推出市場時，因為價格是一般吉他絃的三倍，通路都不願賣。但是戈爾相信，只要是吉他的演奏者使用後，一定會喜歡它的音色。所以在第一年，戈爾發出了兩萬份試用品，免費送給吉他雜誌的訂戶，這個策略在市場上大獲全勝，贏得了三五％的市場佔有率，一直到現在，Elixir吉他絃都是市場的龍頭。
　在戈爾，也鼓勵冒險。每當戈爾的員工結束一個失敗的創新時，他們也會有一個「慶祝」儀式，和慶祝「成功」一樣，大家一起喝啤酒或是香檳。戈爾一直到現在，都只是一家未上市公司，因為如此，不需要每季公布財務數字，讓戈爾更有耐心鼓勵創新和嘗試。「只要是任何點子有一點點微弱的可能，我們都要試試看，可能未來就是個大的驚喜，」蘇格蘭廠的主管杜克說。
　未來，如同能防水透氣的Gore-Tex一樣，隨著戈爾的壯大，挑戰正是：如何保護戈爾的特殊企業創新文化，不受外界惡劣的競爭影響，又能讓創意在戈爾內部自由地呼吸？■

戈爾創新法則
小而美的組織

　組織的規模要小到像是處於隨時在因應危機一般。能讓每個人都了解每一個人的能力和知識。工廠的規模也不超過兩百人。
沒有階級、職銜、老闆

　員工稱做「伙伴」，只有「輔導員」，沒有主管。伙伴們要決定自己要做什麼事，委員會決定薪酬，每一位員工都應該要像變形蟲，有獨一無二的形狀。
要有長遠的眼光

　戈爾對於維持現狀非常不耐煩，但是對於醞釀新點子有著超級耐心，可以等上幾年或甚至幾十年。
面對面溝通

　沒有官僚的層級，任何人都可以直接溝通，不鼓勵留言，鼓勵面對面溝通。
自然領導

　伙伴們可以花大約工作時間的一成，投入新點子研發，大部份戈爾成功的產品起點，都是從一個人在自己的餘暇時間的研究冒出火花。
慶祝失敗

　當計劃不成功，而且團隊決定結束時，大家會像慶祝「成功」一般慶祝。鼓勵冒險的精神。