顛覆傳統　永遠革命 — 統一企業

翻翻十年前統一企業的剪報，三不五時就會跳出：統一不公平競爭！看到同業哪個產品好，三個月內便大量生產，或是同業哪個產品闖出規模後，就迅速跟進市場。

　但是今天，沒有人會說統一是「跟進者」，他「領導市場」的形象非常鮮明，譬如茶裏王、左岸咖啡，都是顛覆市場的創新作品。
　「早期市場在成長，統一是老大，要有防禦策略；但現在市場很飽和，統一只有『超越』一途，」飲料部經理王瑞陞解釋。
　龍頭的唯一生存之道──超越，讓統一拉開和同業的距離，譬如十年前龍虎相爭的味全。這幾年食品市場百家爭鳴、完全競爭，統一又拉高層次，許下企業願景──創造「食品業的交響曲」。
　「現在產品同質性太高了，所以創新要慢慢從實體，轉為心靈上的，」學外文出身的統一執行副總經理羅智先說，「這是人文素養的層次了。」
　董事長高清愿、總裁林蒼生，都常常提到希望員工「感到幸福」，起心動念正面思考，才能做出讓消費者也感到幸福的麵包、飲料等。
　統一的中央研究所，也不斷進行對人體有益的負離子、波長研究，希望產品讓人更健康。
顧客導向的研發

　「超越」的心念，反映在統一積極的研發投入上。業界知名的「中央研究所」，從十年前九十二人，如今成長到一四九人，並且近一半是博士、碩士，去年投入的研發經費高達二．九億元。
　經濟不景氣時，高清愿常指示，「什麼都可以省，研究開發、市場開拓、設備更新三項不能省。」
　中央研發所也很「客戶導向」。譬如「純喫茶」訴求年輕族群，年輕人不愛苦味，香氣要濃郁，中央研究所實驗再實驗，因為純喫茶是紙包裝，而紙會吸走香氣。
　又譬如「茶裏王」主打白領上班族，講究清香醇味。中央研究所特別赴日考察，最後在製程技術上有重大突破，加上創意行銷，讓茶裏王在兩年內從零衝破十億的營業額。在目前新產品常常兩個禮拜就收到「病危通知單」（來自便利商店）的飲料市場中，茶裏王是令人眼睛一亮的傳奇。
　統一有三十六年歷史，規模大，牌子老，但統一的產品卻讓人覺得新鮮年輕，原因在於統一重用年輕人，並且主管沒有「老大心態」，行動力超強。
　統一企業非常肯給年輕人機會與舞台。往往三十出頭的品牌經理，就扛十幾億營收的產品。創造出「茶裏王」的柳孋倩，才三十八歲，和她合作的中央研究所研究員當時也是個菜鳥。雖然高階主管當時對顛覆的點子「有點受到驚嚇」，但最後還是全力支持。
　年輕人喜歡造反、搞革命，「老闆歡迎你革命，他們就怕你不革命！」三十八歲的乳品部副經理黃釗凱笑說。
　七年前他加入乳品部，一進去就為部主管李鴻彬的行動力震驚。當時有線電視台如雨後春筍冒出，網路也開始萌芽興起，李鴻彬親自帶隊，拜訪這些新公司，積極了解媒體的生態變化，判斷對媒體購買的影響。「我以為公司一年十億以上的廣告預算，等著人家上門來提案就好，結果他主動出擊，第一時間就要了解，」黃釗凱說。
　為了掌握第一手訊息，統一也建立資訊平台，要求經銷商、供應商、包裝公司蒐集到的資訊、世界趨勢，即時傳給統一，並且中央研究院及事業單位各持一份，定期開會，確保沒有重要訊息遺漏，再研判可以如何因應趨勢。
　「這類資訊競爭對手始終也會有，關鍵就在掌握的速度及心態，」黃釗凱說。
徹底追蹤的精神

　最近幾年，和統一合作已久的奧美廣告副董事長葉明桂明顯發現，「統一的格局愈來愈高，愈來愈有世界級的企圖心。」這反映在統一要求合作伙伴也必須是世界級。
　統一開始用國際市調公司，即使成本大幅增加，「但我們需要更多元、更能和國際接軌的調查工具，」一位內部人員指出。
　又如，統一大力改革包裝設計，請日本知名的包裝設計公司操刀，許多產品改頭換面、令人驚豔。
　不斷地顛覆、創新，不代表一定成功。葉明桂指出，統一有一半產品很有實驗性，太早推出而失敗，「不過有一半成功就好了。」
　他也認為，統一能誠實面對失敗，不會推卸責任，且一定會把失敗的真相弄清楚。
　這時候高階主管會出面，徹底了解、徹底追蹤、「列管品牌」。
　譬如去年優酪乳因為被發現含糖量過高，整個市場都劇降，負責優酪乳的黃釗凱，「整整提了一年的報告，不成功，再重提，」他回想起來還難掩緊張的表情。
　但就是這種追求徹底的精神，才把年輕一代創新顛覆的爆發力，一點一滴化為組織實力，儲存起來。
　「現在要和世界級的企業競賽，標準還要拉高，」羅智先說，「未來競爭愈來愈激烈，統一累積的潛能會加速爆發出來。」 ■

關鍵性創新
1　品牌管理機制（mega brand）

　將營業額超過十億元的主力產品，獨立出來進行品牌經營。每項品牌有三人團隊，負責品牌的全球規劃。
2　經理公開遴選制

　經理人改為公開遴選，職缺所需的條件向內部公開後，部門舉薦或是毛遂自薦均可，讓人才公開較量。（譚士屏、黃亦筠整理）